이러한 생각에 용기를 얻고, 학자, CEO, 컨설턴트, 창업자, 그리고 벤처 자본가들로 구성된 우리는 이렇게 자문했다: 본질에 일치하는 조직을 창조하기 위해서 해야 할 필요가 있는 것은? 미래 경영의 선구자를 위해서 핵심적인 최우선순위는 무엇이어야 하는가? 드러난 25개의 탐사항목은 상호 배타적이지도 않고, 철저하지도 않다. 최근의 경영모델은 쉽게 조각으로 부서질 수 없는 통합된 전체이다. 이것이 왜 많은 도전이 중복되어 있는지의 이유이다. 그러나 각각의 탐사 항목은 Management 2.0으로의 여정에 결정적인 통로를 비추어준다. 먼저 10가지가 가장 중요하다는 일반적인 합의가 있었다.
(1) Ensure that the work of management serves a higher purpose.
모든 기업들은 주주의 부를 극대화하기 위해 노력한다- 많은 관점에서 부적절한 목표. 감정적인 촉매로서, 부의 극대화는 인간의 에너지를 완전히 움직이는 힘이 부족하다. 사람이 기업의 파워에 대한 적법성(합법성)에 의문을 제시할 때에 부의 극대화는 충분히 방어하지 못한다. 그리고 일신(쇄신)을 불러일으키기에 특별하거나, 감동을 주지 않는다. 이러한 이유로, 미래의 경영방식은 반드시 사회적으로 중요하고, 고결하고 숭고한 목적을 달성하는데 초점을 맞추어야 한다.
(2) Fully embed the ideas of community and citizenship in management Systems
미래의 상호의존적인 세계에서는, 매우 협력적인 시스템이 승리-패배라는 적대적인 관계로 특징되는 조직을 능가할 것이다. 이미 오늘날, 기업의 지배구조는 대개 종업원과 지역공동체를 희생시켜서 고위 중역과 자본투자가와 같은 일부 그룹의 이해를 증진시킴으로써 갈등을 악화시킨다. 미래의 경영 시스템은 반드시 공동체 정신과 시민의식을 반영해야 하고, 그럼으로써 모든 이해관계자 집단의 상호의존성을 인식하도록 해야 한다.
(3) Reconstruct management’s philosophical foundations
미래의 조직은 관리상 탁월할 뿐만 아니라, 변화에 적응력이 있고, 혁신적이며, 영감을 고취시키고, 사회적으로 책임을 다하는 조직이어야 한다. 조직에게 이러한 속성을 불어넣기 위해서는, 학자들과 경영 실행가들은 반드시 경영의 버팀목을 다시 수립해야 한다. 그것은 인류학, 생물학, 디자인, 정치과학, 도시 계획, 그리고 신학과 같은 다양한 분야에서 새로운 원칙의 탐색을 요구할 것이다.
(4) Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
계층제도가 항상 인간조직의 특성이지만, Top-down 권위구조에서 발생된 부산물의 제한을 강조하는 need가 있다. 전형적인 문제로는, 새로운 사고(사상)을 희생시켜서 경험을 우위에 두는 일, 추종자들에게 리더를 선택하는 영향력을 제공하지 않으며, 역량의 차이에 의해서 정당화될 수 없는 파워의 불균형을 영속시키며, 반드시 분배되어야 할 때에 관리자로 하여금 권위를 축적하도록 하는 인센티브를 만들고, 공식적인 파워를 전혀 가지고 있지 않은 개인의 자긍심을 훼손시키는 것을 포함한다. 이러한 실패를 극복하기 위해서, 전통적인 조직 피라미드는(계급제도)는 지위와 영향력이 포지션보다는 기여도에 상응하는 곳에서의 "natural hierarchy"로 대체되어야 한다. 계층제도는 동태적일 필요가 있으며, 그래서 파워의 흐름은 신속하게 가치를 부여하는 사람들에게 향하게 한다. 마지막으로 유일한 계층제도보다, 각각이 몇 가지 핵심적인 활동무대에서 전문성(전문지식)의 척도인 많은 계층제도가 있어야 한다.
(5) Reduce fear and increase trust
명령-통제 시스템은 종업원의 헌신과 역량에 대한 깊은 불신을 반영한다. 그들은 또한 복종하도록 하는 방식으로 제재를 지나치게 강조하는 경향이 있다. 그것이 왜 그토록 많은 조직들이 이니셔티브를 착수하는데 주저하거나, 혹은 자신의 판단을 신뢰하는데 망설이는 불안한 종업원으로 가득 차있는지의 이유이다. 조직의 적응성, 혁신, 그리고 종업원 몰입은 높은 신뢰와 낮은 두려움의 문화에서만 번성할 수 있다. 그러한 환경에서는, 정보는 널리 공유되고, 논쟁의 여지가 있는 의견들도 자유롭게 표현되고, 위험감수는 장려된다. 불신은 사기를 꺾고, 두려움(공포)은 인간의 활동을 무력화시키고, 그래서 명령-통제 시스템은 미래의 경영 시스템을 비틀고 착취한다.
(6) Reinvent the means of control
전통적인 통제시스템은 높은 수준의 순응을 보장하지만, 종업원의 창의성, 창업가 정신, 몰입이 희생의 대가이다. 이러한 규율-대-혁신의 상쇄관계를 극복하기 위해서는, 미래의 통제 시스템은 Top-down식 감독에 덜 의존하고, 동료들의 검토에 더 의지할 필요가 있다. 미래의 통제 시스템은 규칙과 제한, 제재의 속박을 느슨하게 하면서, 공유가치와 열망의 힘을 활용해야 한다. 목표: 자율적인 종업원으로 가득 찬 조직.
(7) Redefine the work of leadership.
자연적인 계층제도는 자연적인 리더들을 요구한다- 이 말은, 공식적인 권위 없이도 다른 사람들을 동원할 수 있는 개인을 말한다. Management 2.0에서는, 리더들은 더 이상 원대한 상상력을 지닌 리더, 완벽하게 현명한 의사결정자, 그리고 냉혹하고 무정한 원칙주의자로 보이지 않을 것이다. 대신에, 그들은 더욱 더 사회적인 기획자(창조자), 헌법작성자, 그리고 기업가가 될 필요가 있을 것이다. 이러한 새로운 모델에서, 리더의 역할은 모든 종업원들이 협력하고, 혁신하고, 탁월하게 수행할 기회를 지니는 환경을 조성하는 일이다.
(8) Expand and exploit diversity
다양성은 종의 생존에 필수적일 뿐만 아니라, 기업의 영속성의 전제조건이기도 하다. 경험, 가치, 그리고 역량의 다양성을 받아들이고, 촉진하고, 이용하지 않는 조직은 전략적 쇄신의 필수적인 성분인 풍부한 아이디어, 의견, 실험을 발생시킬 수 없을 것이다. 미래의 경영시스템은 반드시 다양성, 의견차이, 그리고 개인의 차이를 최소한 순응, 합의, 응집력만큼 가치를 두어야 한다.
(9) Reinvent strategy making as an emergent process.
격동의 시대에서, 예측은 어렵고 장기계획의 가치는 제한되어 있다. Top-down의 분석적인 방법을 통해서 "한가지 최고의 전략"을 추구하는 경영 프로세스는 반드시 다양성(수 많은 의견을 발생시킨다), 선택(핵심적인 가정을 빠르게 테스트하기 위해서 저비용의 실험을 이용한다), 그리고 유치(시장에서 가장 큰 매력을 얻는 전략에 자원을 투입한다)의 생물학적 원칙에 기반한 모델에게 물려주어야 한다. 미래의 최고 경영자들은 전략을 직접 만들지는 않겠지만, 새로운 전략이 출현하고 진화할 수 있는 조건을 만들기 위해서 일할 것이다.
(10) De-structure and disaggregate the organization
빛과 같은 속도로 왔다 가는 기회를 잡아채기 위해선, 조직은 반드시 신속하게 역량, 인프라, 그리고 자원을 재편할 수 있어야 한다. 불행하게도 많은 조직에서, 견고한 단위조직의 벽, 기능의 Silo, 그리고 정치적 봉건제가 기술과 자산의 신속한 방향변환을 방해한다. 수 백, 수 천의 종업원을 보유하고 있는 거대한 조직단위는 대규모의 집단사고를 이끌 때에 또 다른 위험을 내포한다. 더 적응력 있게 되려면, 기업은 반드시 스스로를 더 작은 단위조직으로 재편하고, 유동적이고, 프로젝트를 기반으로 하는 구조로 만들어야 한다.
- Part 3에서 계속..
---------------------------------------------------------------
본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다. 지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
댓글 없음:
댓글 쓰기