Moon Shots for Management (part 3)

(11) Dramatically reduce the pull of the past

경영 프로세스는 흔히 변화보다 항구성을 선호하는 미묘한 편견을 함유하고 있다. 예를 들어, 계획 수립 프로세스는 고객과 경쟁자에 대한 시대에 뒤떨어진 견해를 강화한다; 예산수립 절차는 추상적인 아이디어가 초기자본조달을 어렵게 만든다; 인센티브 시스템은 내부 창업자보다는 관리적인 매니저들에게 더 많은 보상을 제공한다; 평가시스템은 새로운 전략적 options을 만드는 가치를 줄잡아 작게 말한다; 그리고 충원 프로세스는 분석적 skills을 과대평가하고, 개념적인 skills을 과소평가한다. 항구성이 중요하지만, 기존의 현상과 질서에 대한 굳어있는 완강한 선호는 반드시 폭로되고, 조사되고, 필요하다면, 삭제되어야 한다.

(12) Share the work of setting direction

변화의 속도가 가속화되고, 비즈니스 환경이 더욱 더 복잡해짐에 따라서, 모든 소규모의 고위경영진들이 기업 쇄신(일신)의 방도를 도식화하기 어려울 것이다. 그것이 왜 방향을 정의 내리는 책임이 반드시 넓게 공유되어야 하는지의 이유이다. 추가로, 오로지 하나의 참여적인 프로세스가 적극적인 변화에 전심전력을 이끌어낼 수 있다. 파워와 포지션보다 선견과 통찰력이 반드시 기업방향을 설정하는데 공유된 의견을 결정해야 한다.

(13) Develop holistic performance measures

기존의 평가시스템은 많은 결함을 가지고 있다. 단기 수익목표를 달성하는 것과 같은 일부 목표를 과대평가하는 반면에, 신 성장 동력을 구축하는 것과 같은 다른 중요한 목표를 과소평가한다. 기존의 평가시스템은 흔히 미묘하지만, 고객중심의 혁신 가치와 같은 이미 경쟁력 있는 성공을 이끄는 핵심적인 요소를 무시한다. 이러한 약점과 한계를 극복하기 위해서, 기업들은 더 전체적인 평가측정시스템을 만들 필요가 있을 것이다.

(14) Stretch executive time frames and perspectives

보상과 인센티브 시스템은 흔히 경영진의 시간의 범위(한계)를 절단 내고, 관점을 쏠리게 한다. 예를 들어, 연구조사는 모든 경영진들이 만약 그렇게 하는 것이 현재의 소득을 줄어들게 한다면, 실행 가능한 새로운 이니셔티브에 투자하지 않음을 시사한다. 경영진으로 하여금 장기적인 주주가치를 창조하는데 주목을 기울이게 하는 새로운 인센티브를 구축하는 것이 경영혁신에 가장 결정적인 우선순위이어야 한다.

(15) Create a democracy of information

경영자의 파워는 전통적으로 정보를 통제하는데 달려있다. 갈수록 가치 창조는 일선 종업원과 고객간의 상호접촉에서 일어난다. 일선에 종사하는 사람들은 반드시 정보를 얻고, 권한이 강화되어서, 승인을 요청하지 않고서도 고객을 위해서 올바른 일을 할 수 있다.
복원력은 또한 정보의 투명성에 달려있다. 변동이 심한 환경에서, 종업원들은 신속하게 행동할 자유와 지능적으로 행동할 자유를 필요로 한다. 만약 그들이 상부로 의사결정을 요청해야 한다면, 적응력은 손상될 것이다. 그것이 왜 정보의 독점과 비축이 이치에 닿지 않는 이유이다. 시의 적절하게 전체조직의 최고의 이익을 반영하는 결정을 하기 위해서는, 일반 말단 종업원들은 조직 내에서 가장 잘 알고 있는 개인이 될 필요가 있다. 그러므로 기업은 반드시 모든 종업원들이 핵심 성과 측정지표와 주요 우선순위사항을 알 수 있도록 3차원 정보시스템을 구축해야 한다.

(16) Empower the renegades and disarm the reactionaries

앉아있는 군주들은 대개 혁명을 이끌지 않는다. 이미 모든 경영시스템은 소수의 고위 경영진에게 전략과 정책에 대한 과잉의 영향력을 제공하고 있다. 아이러니컬하게, 이러한 것들이 현재의 질서에서 사람들이 가장 기득권을 가지고 있고, 가장 방어할 가능성이 높은 이유이다. 그것이 왜 기존의 사람들이 흔히 갑자기 출세한 사람들에게 미래를 넘겨주는 이유이다. 유일한 해결방안은 미래에 가장 많이 감성적 자본을 투자하고, 변화에 잃을 것이 가장 적은 사람들에게 파워를 재분배하는 경영시스템을 개발하는 것이다.

(17) Expand the scope of employee autonomy

조직의 계층구조상 최하위 및 중간단계에 있는 사람들이 흔히 변화를 추진하는데 아무런 힘도 없다고 느낀다. 엄격하고 완고한 정책의 지침, 타이트한 지출의 한계, 그리고 자율적으로 정한 시간의 부족이 자율성을 제한한다. 기업들은 반드시 경영시스템을 재설계해서, 현지의 실험과 bottom-up 이니셔티브를 촉진하도록 해야 한다.

(18) Create internal markets for ideas, talent, and resources

기업에서의 자금제공 결정은 대개 최고위층에서 내려지고, 정치적 요소에 크게 영향을 받는다. 그것이 왜 기업들이 과거에 지나치게 많이 투자하고, 미래에 투자하지 않는 이유이다. 이와는 반대로, 뉴욕 증권거래소와 같은 시장에 기반한 시스템에서의 자원의 분배는 분권화되어 있으며, 정치와 무관하게 이루어진다. 시장은 분명히 단기적인 왜곡에 취약한 반면에, 올바른 기회 뒤에 적절한 자원을 얻는데 있어서 대규모 조직보다 더 장기적으로 잘 수행한다.
자원의 할당을 더 유연하고 역동적으로 하기 위해서는, 기업들은 반드시 legacy 프로그램과 새로운 프로젝트가 인재와 현금을 위해서 동등한 입장에서 경쟁하는 내부 시장을 창조해야 한다.

(19) Depoliticize decision making

최고위층의 의사결정의 질은 흔히 경영진의 오만, 밝혀지지 않는 편견, 그리고 불완전한 자료에 의해서 손상된다. 더욱이, 핵심적인 의사결정에 요소로 작용되는 변수가 계속 증가하고 있다. 새로운 시장에 뛰어들거나 신기술을 지원하기 위한 수 백만 달러 지출 결정에서, 고위 리더들은 거의 전체 직원들의 의견을 구하지 않는다. 그러나 일선 직원들은 흔히 새로운 전략을 만들거나, 파괴할 이슈를 평가하는데 가장 잘 위치하고 있다. 기업들은 다양한 견해를 포착하고, 조직의 집단적인 지혜를 이용하고, 포지션이 영향을 미치는 편견에서 자유로울 새로운 의사결정 프로세스를 필요로 한다.

(20) Better optimize trade-offs

오랫동안 경쟁자를 앞서는 조직의 성공여부는 단기 수입과 장기적 성장, 경쟁과 협력, 구조와 돌연변이, 규율과 자유, 그리고 개인의 성공과 팀의 성공과 같이 외견상 도저히 양립할 수 없는 상쇄사항을 관리하는 모든 계층의 종업원의 능력에 달려있다. 전통적인 시스템은 다른 목표를 희생시켜서 특정한 목표를 선호하는 보편적인 목표에 달려있다. 미래의 시스템은 반드시 상반된 목표 사이의 건전한 경쟁을 격려해야 하고, 일선 종업원들이 역동적으로 주요 상쇄사항을 최적화할 수 있도록 한다. 목표는 의사결정의 효율성과 계층들의 집중점을 지닌 분권화된 네트워크의 학습 역량과 개발 역량을 결합하는 조직을 창조하는 것이다.

(21) Further unleash human imagination

우리는 인간의 창의성을 발생시키는 방법에 대해서 많이 알고 있다: 혁신의 도구를 갖추게 하고, 생각할 시간을 따로 떼어주고, 실패를 비난하지 않고, 즉석에서 우연히 발견하는 능력을 배울 기회를 만든다. 그러나 이러한 지식은 거의 경영 시스템에 침투되어있지 않았다. 더 좋지 않은 것은, 많은 기업들이 창의성을 차별하는 정책을 제도화한다. 많은 기업들이 대다수의 다른 종업원들은 상상력이 없다고 간주하면서, 극소수의 개인에게만 창의적 역할과 그들의 관심사항을 추구할 시간을 준다. 미래의 경영 프로세스는 반드시 조직 구석구석에서 혁신을 양성해야 한다.

(22) Enable communities of passion

열정은 인간의 성취를 증가시키며, 특히 같은 생각을 지닌 개인들이 가치 있는 정당한 근거(사유)중심으로 수렴될 때 더욱 그렇다. 이미 풍부한 자료가 모든 종업원이 일에 감정적으로 몰입되지 않고 있음을 보여준다. 이들은 재능을 충분히 발휘하지 않고 있으며, 그 결과 조직의 성과는 저조하다. 기업은 개인들에게 자신이 하는 일에서 더 높은 소명을 발견하도록 하고, 비슷한 열정을 공유하고 있는 종업원이 연결되도록 도와주고, 조직의 목표를 조직원의 자연적인 관심과 이익과 한 방향으로 일치하도록 정렬함으로써 열정 공동체를 촉진해야 한다.

(23) Retool management for an open world

새롭게 출현하는 비즈니스 모델들은 점점 더 조직의 경계를 초월하는 사회적 생산물의 형태와 가치를 창출하는 네트워크에 의지한다. 이러한 환경에서는, 포지션의 파워 사용에 의지하는 경영기법은 비효과적이고, 비생산적일 가능성이 높다. 자발적인 사람들이나 법률적으로 독립적인 행위자들의 네트워크에서는, "리더"는 위에서 그들을 관리하기보다 공동체를 확대하고 활력을 부여해야 한다. 그러므로 성공은 인간의 노력을 한데 모으고, 조정하는 새로운 방식을 개발하는 것을 요구한다.

(24) Humanize the language and practice of business

경영의 목표는 대개 "효율성," "우위," "가치," "우월," "집중." 그리고 "차별화."와 같은 단어로 표현된다. 이러한 목표가 중요해짐에 따라서, 인간의 마음을 일깨우고, 고무시키는 파워는 부족하다. 모든 인간들이 적응력 있고, 혁신적이며, 몰입하는 인간으로 구성된 조직을 만들기 위해서는 경영선구자들은 평범하고 세속적인 비즈니스 활동에 명예, 진실, 사랑, 정의, 그리고 미(아름다움)와 같은 더 깊고, 영혼을 일깨우는 지고 지순한 이상을 주입하고 고취시킬 방법을 찾아야 한다. 이러한 시간을 초월하는 무한한 미덕은 인간에게 오랫동안 평범하지 않은 비범한 성취를 자극하고, 더 이상 경영의 주변부로 격하시키지 않는다.

(25) Retrain managerial minds

경영자 훈련은 전통적으로 리더들이 특정한 대표적인 인지 능력 개발을 도와주는데 집중해왔다: 좌뇌적 사고, 연역적 사유, 분석적인 문제해결, 그리고 solution engineering. 미래의 경영자들은 이원학습(double-loop learning), 시스템적 사고, 창의적인 문제해결, 그리고 가치중심의 사고와 같은 새로운 기술을 필요로 할 것이다. 경영대학원과 기업들은 반드시 임원들이 그러한 기술을 개발해서, 적용하도록 경영시스템을 새로운 환경에 맞추도록 도와주기 위해서 훈련프로그램을 재설계해야 한다.

Transcending Trade-Offs

이러한 탐사항목의 진전은 관료주의화를 탈피하도록 조직을 도와줄 것이며, 인간의 역량을 해방시키도록 도와줄 것이다. 목표는 오늘날의 경영방식이 부여한 이점을 상실하지 않고서 현재의 약점을 극복하는 것이다. 예를 들어, 만약 부작용이 경솔함과 비효율성이라면, 편협과 타성의 치료방안을 찾는 것은 이치에 맞지 않는다. 조직은 반드시 덜 집중되고, 덜 규율화되고, 덜 성과중심적이 되지 않고서도, 더 적응력 있고, 혁신적이고, 영감을 고취시키는 조직이 되어야 한다. 이러한 모순을 해결하는 것이 목적과 수단 사이의 분명한 차이를 만들 것을 요구한다. 경영진은 자주 목표를 달성하는 덜 관료적인 방법을 생각할 수 없기 때문에, 케케묵은 방식을 지지한다. 예를 들어, 많은 기업들은 출장을 통제하는 상세한 정책을 가지고 있었다. 종업원들은 반드시 출장을 가기 전에 승인을 받아야만 했으며, 엄격한 지출의 한도로 체류해야 했으며, 사용된 출장지출경비내역서를 제출해야 했다. 거의 모든 직원들이 출장경비 감독과 통제의 목적에 거의 토를 달지는 않았지만, 덜 관료적인 방식이 있을 수 있다. 한 가지 방식은 모든 종업원의 지출내역서를 회사의 사내전용망에 공개하고, 방탕한 경비 사용자에 대해서 통제하도록 동료의 압력에 의존하는 방법이다. 투명성은 흔히 엄격하게 적용되는 규정 집만큼이나 효과적이며, 대개 더 유연하고, 행정가에게는 덜 비싸다. AIG 보험회사가 미국으로부터 850억 달러의 긴급구제금융을 받은 후, 경영진이 호사스런 휴가로 440,000달러를 날렸던 2008년 9월의 대중의 분노를 기억하고 있는가? 이제 AIG의 경영진은 다시는 그렇게 호사스러울 가능성은 없을 것이다.
그럼에도 불구하고, 지난 해 탐욕의 불길이 투자은행산업을 소멸시켰을 때에 관대했던 사람들은 문제가 지나치게 관료주의적이지 못했다는 생각으로 용서를 해줄 수도 있다. 결국, 관료주의 장치가- 상세한 운영 절차, 아주 좁고 상세하게 규정된 규칙, 철저한 감독, 그리고 분명한 승인항목- 종업원을 통제하고 감독한다. 의심할 여지도 없이 만약 막대한 보너스를 추구하는 은행가들을 더 일찍 억제했었더라면, 오늘날의 모든 사람들은 더 형편이 나아졌을 것이다.
통제는 필수적이지만, 흔히 조직 성공의 기초원리인 자발성, 창의성, 그리고 열정을 희생시킨다. 현대 금융의 일촉즉발의 세계와 같은 격동의 세계에서는, 의사결정 권위는 분배되어야 하며, 통제는 경화된 점검 절차가 아니라 조직의 규범에서 나와야 한다.
기능의 집중화와 엄격한 통제는 아마 긴 안목에서 보면, 지각 없는 위험감수를 해결하는 최고의 방법은 아닐 것이다. 기이한 금융 기법을 창안해서 판매한 "rocket scientists(수완이 있는 금융가)"들은 기업의 재무제표의 위험과 은행의 중기 수익성에 미친 그들의 행동에 대해 책임을 져야 한다. 최근에, 그들은 상품을 폐기하는 정도로 책임을 지고 있다. 은행가들은 더 장기적인 관점의 성공을 이끄는 인센티브를 필요로 한다. 그들은 반드시 자신을 수백만 달러의 보상에 의해서 동기가 고양된 돈을 목적으로 고용된 사람이 아니라, 그들에게 신뢰를 주는 모든 사람들의 이익을 보호하는 책임을 지닌 성실한 재산관리인으로 보아야 한다. 내부의 감독, 12개월을 넘어 확대된 시간의 틀, 그리고 더 높은 목적을 위해서 봉사하는 것, 그리고 공동체의 정신- 이러한 탐사항목이 지난 세기에 설명한 식욕이상 사이클로 특징화된 미국의 금융서비스산업에 대한 장기적인 차원의 대안의 핵심적인 구성요소가 될 것이다.
탐사 항목이 모두 다 새로운 항목은 아니다; 많은 사람들이 대기업 고유의 문제를 말한다. 탐사항목을 부각시키는 목적은 오랫동안 곪아있는 문제에 대한 새로운 해결책을 모색하려는 목적이다. The GATE Foundation은 말라리아를 박멸하는데 헌신하고 있는데, 이것은 거의 새로운 목표는 아니다. 이미 이 재단을 이끌고 있는 사람들은 새로운 아이디어, 새로운 치료법, 그리고 새로운 보급 시스템이 결국에는 역사적인 성과를 양산하리라고 믿고 있다. 일시적인 기분에서, 과거의 신념에 의해서 방해를 받지 않는 새로운 마인드와 인터넷 상에서 사회적인 혁신의 힘을 부여해온 새로운 종류의 도구들이 전통에 파묻힌 경영방식의 한계와 약점으로부터 피하도록 도와줄 수 있다.
Management 2.0의 목표는 모든 조직을 그곳에서 일하는 사람과 같이 진정하게 인간적으로 만드는 것이다. 사람들은 적응력이 있다: 매일, 새로운 일을 수행하기 위해서 수 천명의 사람들이 대륙을 넘나들고 있으며, 새로운 skill을 습득하기 위해서 학교로 돌아가고 있으며, 중년의 나이에 새로운 일을 시작하거나 혹은 가족의 역경을 나름대로 헤쳐나가고 있다. 사람들은 혁신적이다: 매일 수 백만의 BLOG에 새 글이 올라오고, 새로운 요리법이 발명되고, 시를 쓰고, 혹은 그들의 집을 새롭게 단장한다. 사람들은 공동체를 지향한다: 어린 자녀의 학교에서 자원봉사활동을 하고, 현지의 병원에 도움을 주고, 주니어 스포츠 팀을 가르치고, 혹은 집에서 두문불출하는 이웃을 위해서 장을 봐주는, 당신이 알고 있는 모든 사람들을 생각해보라. 애처롭게도, 경영의 기술은 빈번하게 조직으로 하여금 우리가 인간이 되게 만드는 자질을- 우리의 활력, 독창력, 그리고 가족과 같은 친밀함- 고갈시킨다. 기업이 한 때 단순하게 도덕 명령(Moral Imperative)으로 간주했던 것이- 진정으로 인간적인 조직을 창조하는 것- 이제는 피할 수 없는 비즈니스의 명령이 되고 있다.
이것은 정말로 무모하고 두려운 도전이지만, 그러나 용기를 내라. 처음의 경영의 선구자들은 자유사상을 지닌 비뚤어진 인간을 고분고분하고 열심히 일하는 종업원으로 변화시켜야만 했다. 그들은 인간의 본성을 못마땅하게 여기면서 작업을 수행했다. 이와는 반대로, 우리는 인간의 타고난 성질과 함께 작업하고 있다. 우리의 목표는 조직을 더욱 인간화시키는 일이다. McCallum, Taylor, 그리고 Ford는 우리의 이러한 기회를 질투할 것이다. (HBR 2009.02)

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본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다. 지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.