고객이 enterprise 2.0의 도입시 다음과 같은 문제점들을 생각할 수있을 것이다.
참여 : 초기에 조직원들 사이의 참여를 유도할 만한 동기가 부족할 수 있다. 기업은 참여를 유도할 수 있는 동기를 제공해 주어야한다. 이러한 동기를 유발하기 위해서는 초기에 기업이나 조직전체에 적용하기보다는 소규모의 그룹이나 부서단위에 적용해 먼저 그 가능성을 테스트해보는것이 중요하다.
기능 : 복잡한 기능은 고객을 피곤하게한다. 즉 단순하고 간단한 기능을 기반으로 사용을 유도해야 할 것이다.너무 복잡한 기능은 고객으로부터 외면당하게 될 것이다.
benefit: 고객들에게 필요한것은 새로운 기술의 화려함이 아니라 새로운 기술을 통한 정확하고 분명한 benefit을 원하게 된다. enterprise 2.0 페러다임 역시 인트라넷을 대체하거나 보완할만한 분명한 benefit을 제공해 주지 못한다면 결국 기업은 이러한 기술과 페러다임을 선택하지 않을 것이다. 고객으로 하여금 즉각적으로 얻을 수 있는 benefit을 제공해라. 그렇지 않으면 고객으로부터 외면당할 것이다.
동기 부여 : 무엇보다도 경영 혁신을 위해서는 기업의 구성원들 하나하나의 능력과 재능을 활용할 수 있는 기업 문화를 만들어야 한다. 이러한 동기부여는 기업의 확고한 의지를 가지고 조직원 한명한명을 설득시키고 훈련시키는 작업이 필요하다. 패쇄적이고 수동적인 기업의 문화가 단번에 협업과 참여, 개방을 받아들일 수 없듯이 지속적인 기업의 변화노력이 필요하다.
2009년 5월 19일 화요일
2009년 5월 10일 일요일
2006 FORTUNE Innovation Forum에서의 게리 해멀 교수의 강연 동영상
본 동영상에서 게리 해멀 교수는 매우 열정적으로 management innovation에 대해서 설명하고 있습니다. 개인적으로 management innovator를 로맨티스트라고 지칭하는데서 저는 확실하게 느낄 수 있었습니다.
(Phase 1 : embrace the challenges) 부분에서 해멀교수는 회사 계층구조 상층부에서 하는 일은 직원들이 회사의 목적을 달성할 수 있도록 재촉하는 것이 아니라 회사는 직원들이 그들 자신의 목적을 달성할 수 있도록 도와주어야만 한다고 역설하고 있는데 개인적으로 매우 인상적이었습니다.
동영상에서 설파하고 있는 관리혁신(management innovation)의 핵심요소들에 대해서 어떻게 생각하십니까? 물론 기업이 속한 산업의 특성, 기업 자체의 특성에 따라서 상황은 다를 수 있겠지만 요즘과 같이 비즈니스 변화 속도가 그 어느때보다 빠른 시대에 있어서는 위 동영상에 나타나고 있는 혁신의 특성이 회사의 핵심으로 자리잡아야만 한다고 저는 개인적으로 생각합니다.
SLATES by Andrew MacAfee
What is SLATES?
하버드비지니스 앤드류 맥아피 교수는 기업환경에 소셜 소프트웨어의 활용에 관련되 기본 틀을 제시하기 위해 만든 약어
검색(Search)
근로자에게 필요한 지식을 적절한 시간에 검색하여 활용할 수 있는 환경이 중요함
Forrester Research의 결과에 따르면 44%만이 기존의 인트라넷 시스템으로 자신의 업무에 필요한 정보를 쉽게 찾을 수 있다는 응답을 하였다.
링크(Links)
링크 기능이 어떻게 조직의 생산성에 향상을 줄 것인가? 일단 링크가 많이 된 정보들은 조직내에서 중요도가 높다고 평가할 수 있을 것이다. 기업내의 모든 정보가 링키가능하게 만들고 조직에 가치가 높은 자료는 자연히 링크가 올라가므로 지식의 활용정도가 높아질 것이다.
저작(Authoring)
직원의 창조적인 활동을 윗바침 하기 위한 독특한 아이디어나, 특별한 경험, 의견들을 기록하고 공유하는 공간이 필요할 것이다. 또한 협업을 통해서 이러한 정보들이 집단적 지식으로 진화하기 위한 web 2.0 기술은 놀라운 효과를 발휘할 것이다.
태그(Tag)
검색을 넘어서 직원들이 가장 원하는 기능은 바로 적절한 분류이다. 기존의 인트라넷 시스템은 기업별 필요한 분류체계를 어렵게 설정해 왔지만 이제 그러한 비효율적인 분류는 의미가 없어졌다. 직원이 스스로 만들어낸 지식의 정보에 대해 태크를 달고 직접 분류하기 시작한 것이다. 이러한 분류 메카니즘은 직원의 살아있는 경험과 지식이 자연스럽게 분류될 뿐만아니라 직원들간의 공유와 링크를 통해서 더욱 가치있는 지식으로 진화하게 되는것이다.
확장(Extensions)
조직과 조직간의 지식공유가 가능해 질까? 일단 지식의 만들어지고 태크를 통해 분류되어 태크를 통해 서로 분류 될때 각 조직간의 같은 태크를 통해 같은 문제에 대한 또는 같은 이슈에 대한 다른 견해를 확인하고 서로의 연관성을 모색해 보고 새로운 가치있는 정보로 탈바꿈할 수있는 새로운 형태의 지식공유가 가능해 질 수있다. 지리적으로 떨어져 있는 환경에서조차 충분히 활용 가능하다.
알림(Signals)
정보과잉시대의 현대사회에서 링크와 태그를 통해 지식을 더욱 확장해 나가고 정보의 과잉이 더욱 심해 질 우려가 있다. 하지만 이러한 문제점을 완화할 수 있는 장치가 바로 알림 기능이다. 사용자가 관심있는 최소한의 필요한 정보를 손쉽게 획득할 수 있는 기능이다.
참고자료 : Enterprise 2.0: The dawn of Emergent Collaboration, MITSloan, Andrew P. McAfee
하버드비지니스 앤드류 맥아피 교수는 기업환경에 소셜 소프트웨어의 활용에 관련되 기본 틀을 제시하기 위해 만든 약어
검색(Search)
근로자에게 필요한 지식을 적절한 시간에 검색하여 활용할 수 있는 환경이 중요함
Forrester Research의 결과에 따르면 44%만이 기존의 인트라넷 시스템으로 자신의 업무에 필요한 정보를 쉽게 찾을 수 있다는 응답을 하였다.
링크(Links)
링크 기능이 어떻게 조직의 생산성에 향상을 줄 것인가? 일단 링크가 많이 된 정보들은 조직내에서 중요도가 높다고 평가할 수 있을 것이다. 기업내의 모든 정보가 링키가능하게 만들고 조직에 가치가 높은 자료는 자연히 링크가 올라가므로 지식의 활용정도가 높아질 것이다.
저작(Authoring)
직원의 창조적인 활동을 윗바침 하기 위한 독특한 아이디어나, 특별한 경험, 의견들을 기록하고 공유하는 공간이 필요할 것이다. 또한 협업을 통해서 이러한 정보들이 집단적 지식으로 진화하기 위한 web 2.0 기술은 놀라운 효과를 발휘할 것이다.
태그(Tag)
검색을 넘어서 직원들이 가장 원하는 기능은 바로 적절한 분류이다. 기존의 인트라넷 시스템은 기업별 필요한 분류체계를 어렵게 설정해 왔지만 이제 그러한 비효율적인 분류는 의미가 없어졌다. 직원이 스스로 만들어낸 지식의 정보에 대해 태크를 달고 직접 분류하기 시작한 것이다. 이러한 분류 메카니즘은 직원의 살아있는 경험과 지식이 자연스럽게 분류될 뿐만아니라 직원들간의 공유와 링크를 통해서 더욱 가치있는 지식으로 진화하게 되는것이다.
확장(Extensions)
조직과 조직간의 지식공유가 가능해 질까? 일단 지식의 만들어지고 태크를 통해 분류되어 태크를 통해 서로 분류 될때 각 조직간의 같은 태크를 통해 같은 문제에 대한 또는 같은 이슈에 대한 다른 견해를 확인하고 서로의 연관성을 모색해 보고 새로운 가치있는 정보로 탈바꿈할 수있는 새로운 형태의 지식공유가 가능해 질 수있다. 지리적으로 떨어져 있는 환경에서조차 충분히 활용 가능하다.
알림(Signals)
정보과잉시대의 현대사회에서 링크와 태그를 통해 지식을 더욱 확장해 나가고 정보의 과잉이 더욱 심해 질 우려가 있다. 하지만 이러한 문제점을 완화할 수 있는 장치가 바로 알림 기능이다. 사용자가 관심있는 최소한의 필요한 정보를 손쉽게 획득할 수 있는 기능이다.
참고자료 : Enterprise 2.0: The dawn of Emergent Collaboration, MITSloan, Andrew P. McAfee
2009년 5월 9일 토요일
고어 사의 참여적 의사결정 시스템
혁신적인 경영 스타일을 구축하고 하는 여러 많은 회사 들 중에 W.L Gore and Associates라는 유명한 회사가 있습니다. 자산 가치가 12억 달러에 6천명이 넘는 종업원을 보유하고 있는 이 회사는 고어텍스라고 불리는 유명한 방수천을 생산하는 회사입니다..
(특히 등산 하시는 분들은 고어텍스 브랜드를 잘 아실듯 합니다.)
이 회사의 독특한 점 한가지는 법인 설립을 위해 있어야 할 필수 직위인 사장과 비서 외에는 어느 누구도 공식적인 직함을 갖고 있지 않는 다는 점입니다.
그래서 이 회사에서 관리자가 된다는 것은 승진을 해서 이루는 것이 아니라 함께 일하고 싶어하는 동료들을 많이 얻어야만 가능해집니다.
따라서 어느 한 프로젝트를 진행하기 위해서는 함께 일할 수 있는 사람들의 수요를 파악해서 일을 진행해 나가야 합니다. 만일 현재 인력 수요가 없다면 프로젝트 계획을 수정해야 되며, 반대로 사람들의 참여의사가 충분하다면 함께 진행해 나가는 형식을 취합니다.
이처럼 고어 사 내에서 일어나는 의사결정은 경영자의 독단이 아니라 비공식적인 합의과정을 통해서 이루어져 갑니다. 심지어 급여 관련 결정도 동료들이 작성한 업무평가서와 수치 자료에 근거하여 이루어집니다.
이와 같은 모든 참여적 의사결정 시스템은 보기 드물게 활기차고 창조성 넘치는 일터를 만들어 내고 있습니다. 직원의 90% 이상이 근무조건에 만족하고 있으며, 공식적으로 연구개발부서가 따로 없음에도 불구하고 일반 직원들이 내놓는 아이디어 덕분에 매년 혁신적인 신상품을 선보이고 있습니다.
--------------------------------------------------------------
전세계는 물론이고 한국 내에서도 요즘 너도나도 혁신, 창조 경영이라는 구호를 내걸고 있습니다. 점점 더 많은 분야에서 기술적 발전이 빠르게 일어나면서 변화의 속도는 점점 더 빨라지고 있습니다. 기업은 이 같은 움직임에 잘 적응하고 또 한 발 더 나아가서 이를 주도하기 위해 혁신, 창조적 활동이 필요합니다.
그러나 혁신은 이전과 같은 경영방식을 고수해서는 달성하기 힘든 것이 사실입니다. 지난 20세기를 풍미했던 기계적이고 과학적인 경영방식으로는 지속가능한 성장과 혁신을 이뤄낼 수 없습니다. 따라서 기존 경영의 패러다임이 바뀌어야 합니다.
위 고어 사의 사례처럼 그 패러다임의 중심에는 사람이 있습니다.
지금까지 기업 내 직원이란 그저 기업의 경제적 목표를 달성하기 위해 필요한 도구 중 하나로써 인식되었다면, 앞으로는 직원들이 진정 가치있는 존재로서 그들의 역량을 최대한 발휘 할 수 있게끔 기업이 운영되어야만 혁신을 달성할 수 있을 것입니다.
이는 저만의 생각이 아니라 새로운 경영의 미래를 꿈꾸고, 만들어가고 있는 다수의 전문가 집단과 경영인들, 그리고 현재 미래를 준비하는 학생들이 갖고 있는 비전입니다.
이러한 흐름에 동참하고 싶지 않으십니까? :)
(특히 등산 하시는 분들은 고어텍스 브랜드를 잘 아실듯 합니다.)
이 회사의 독특한 점 한가지는 법인 설립을 위해 있어야 할 필수 직위인 사장과 비서 외에는 어느 누구도 공식적인 직함을 갖고 있지 않는 다는 점입니다.
그래서 이 회사에서 관리자가 된다는 것은 승진을 해서 이루는 것이 아니라 함께 일하고 싶어하는 동료들을 많이 얻어야만 가능해집니다.
따라서 어느 한 프로젝트를 진행하기 위해서는 함께 일할 수 있는 사람들의 수요를 파악해서 일을 진행해 나가야 합니다. 만일 현재 인력 수요가 없다면 프로젝트 계획을 수정해야 되며, 반대로 사람들의 참여의사가 충분하다면 함께 진행해 나가는 형식을 취합니다.
이처럼 고어 사 내에서 일어나는 의사결정은 경영자의 독단이 아니라 비공식적인 합의과정을 통해서 이루어져 갑니다. 심지어 급여 관련 결정도 동료들이 작성한 업무평가서와 수치 자료에 근거하여 이루어집니다.
이와 같은 모든 참여적 의사결정 시스템은 보기 드물게 활기차고 창조성 넘치는 일터를 만들어 내고 있습니다. 직원의 90% 이상이 근무조건에 만족하고 있으며, 공식적으로 연구개발부서가 따로 없음에도 불구하고 일반 직원들이 내놓는 아이디어 덕분에 매년 혁신적인 신상품을 선보이고 있습니다.
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전세계는 물론이고 한국 내에서도 요즘 너도나도 혁신, 창조 경영이라는 구호를 내걸고 있습니다. 점점 더 많은 분야에서 기술적 발전이 빠르게 일어나면서 변화의 속도는 점점 더 빨라지고 있습니다. 기업은 이 같은 움직임에 잘 적응하고 또 한 발 더 나아가서 이를 주도하기 위해 혁신, 창조적 활동이 필요합니다.
그러나 혁신은 이전과 같은 경영방식을 고수해서는 달성하기 힘든 것이 사실입니다. 지난 20세기를 풍미했던 기계적이고 과학적인 경영방식으로는 지속가능한 성장과 혁신을 이뤄낼 수 없습니다. 따라서 기존 경영의 패러다임이 바뀌어야 합니다.
위 고어 사의 사례처럼 그 패러다임의 중심에는 사람이 있습니다.
지금까지 기업 내 직원이란 그저 기업의 경제적 목표를 달성하기 위해 필요한 도구 중 하나로써 인식되었다면, 앞으로는 직원들이 진정 가치있는 존재로서 그들의 역량을 최대한 발휘 할 수 있게끔 기업이 운영되어야만 혁신을 달성할 수 있을 것입니다.
이는 저만의 생각이 아니라 새로운 경영의 미래를 꿈꾸고, 만들어가고 있는 다수의 전문가 집단과 경영인들, 그리고 현재 미래를 준비하는 학생들이 갖고 있는 비전입니다.
이러한 흐름에 동참하고 싶지 않으십니까? :)
2009년 5월 7일 목요일
경영의 미래는 어떤 모습을 하고 있을까?
'경영의 미래'의 저자인 게리해멀과 하버드 비즈니스 리뷰의 편집자인 톰 스튜어트가 사람들을 초청하여 경영에 대한 다음과 같은 근원적인 질문을 던졌다.
'20년 뒤의 미래를 전망해 볼 때, 현대 산업 조직의 특성(원칙, 관례, 또는 구조 등) 중 무엇이 가장 시대에 뒤떨어 지거나 한물간 것으로 보여질 것인가?'
이에 대해 전세계에서 모인 수백명의 관리자들은 여러가지 자신들의 의견을 피력하였다.
그 의견들은 다음과 같다.
- 수직적 구조에 따른 성과분배 방식이 가장 시대에 뒤떨어진 특성이 될 것으로 보임. 교육, 성별, 지위가 일에 기여할 것이라는 통념은 사라질 것임.
- 비즈니스 속도가 점점 가속화 됨에 따라 중앙에 집중된 경영구조가 가장 한물간 특성일 것임.
- 주주가치 중심주의는 미래에 시대에 뒤떨어진 견해가 될 것임. 조직은 경제적 가치에만 초점을 맞추는 것을 벗어나서 사람이 지닌 가치에 균형을 맞추게 될 것임.
- 제한되고, 통제되는 정보의 흐름이 가장 시대착오적인 특징이 될 것임.
- 수직적인 피라미드 구조의 조직.
- 조직의 수직화와 그에 따른 조직의 통제 메커니즘은 사라질 것임.
- 의사결정의 집중화.
- 비즈니스 그자체를 합리적인 과학적 분석, 규모와 효율로 바라보는 기계적인 관점.
From Labnote # 6 in MLab
경영의 미래모습에서 사라져야 될 특성에 대한 위 의견들에 대해서 어떻게 생각하십니까? 동의하십니까? 이론적으로는 타당하나 현실사회에서는 불가능하다라고 보십니까? 아니면, 반대의 의견을 갖고 계십니까?
'20년 뒤의 미래를 전망해 볼 때, 현대 산업 조직의 특성(원칙, 관례, 또는 구조 등) 중 무엇이 가장 시대에 뒤떨어 지거나 한물간 것으로 보여질 것인가?'
이에 대해 전세계에서 모인 수백명의 관리자들은 여러가지 자신들의 의견을 피력하였다.
그 의견들은 다음과 같다.
- 수직적 구조에 따른 성과분배 방식이 가장 시대에 뒤떨어진 특성이 될 것으로 보임. 교육, 성별, 지위가 일에 기여할 것이라는 통념은 사라질 것임.
- 비즈니스 속도가 점점 가속화 됨에 따라 중앙에 집중된 경영구조가 가장 한물간 특성일 것임.
- 주주가치 중심주의는 미래에 시대에 뒤떨어진 견해가 될 것임. 조직은 경제적 가치에만 초점을 맞추는 것을 벗어나서 사람이 지닌 가치에 균형을 맞추게 될 것임.
- 제한되고, 통제되는 정보의 흐름이 가장 시대착오적인 특징이 될 것임.
- 수직적인 피라미드 구조의 조직.
- 조직의 수직화와 그에 따른 조직의 통제 메커니즘은 사라질 것임.
- 의사결정의 집중화.
- 비즈니스 그자체를 합리적인 과학적 분석, 규모와 효율로 바라보는 기계적인 관점.
From Labnote # 6 in MLab
경영의 미래모습에서 사라져야 될 특성에 대한 위 의견들에 대해서 어떻게 생각하십니까? 동의하십니까? 이론적으로는 타당하나 현실사회에서는 불가능하다라고 보십니까? 아니면, 반대의 의견을 갖고 계십니까?
2009년 5월 3일 일요일
Management Innovation의 정의
경영의 미래(The future of management)책에서 나온 관리혁신(management innovation)의 정의는 다음과 같다.
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Management innovation is anything that substantially alters the way in which the work of management is carried out, or significantly modifies customary organizational forms, and, by so doing, advances organizational goals.
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Management innovation is anything that substantially alters the way in which the work of management is carried out, or significantly modifies customary organizational forms, and, by so doing, advances organizational goals.
- In chapter 2 (p. 19)
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또한 어느 인터뷰에서 게리 해멀 교수는 management innovation을 다음과 같이 설명하고 있다.
---------------------------------------------------------------
Management innovation is innovation in management principles and processes that ultimately changes the practice of what managers do, and how they do it.
- in MLab Labnote #1
---------------------------------------------------------------
결론적으로 보자면,
관리혁신(management innovation)이란 기업내에서 일어나고 있는 모든 업무 관련 활동에 관여하는 관리자들(그리고 직원들)이 일을 해결해나가는 방법의 완전한 변혁을 의미한다고 말할 수 있다.
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또한 어느 인터뷰에서 게리 해멀 교수는 management innovation을 다음과 같이 설명하고 있다.
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Management innovation is innovation in management principles and processes that ultimately changes the practice of what managers do, and how they do it.
- in MLab Labnote #1
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결론적으로 보자면,
관리혁신(management innovation)이란 기업내에서 일어나고 있는 모든 업무 관련 활동에 관여하는 관리자들(그리고 직원들)이 일을 해결해나가는 방법의 완전한 변혁을 의미한다고 말할 수 있다.
오라클. Enterprise 2.0 platform 선점을 향한 행보
오라클이 업개 최초로 enterprise 2.0의 사용자 기반 온라인 포털 서비스 플랫폽인 오라클 스위트(oracle webcenter suite)을 발표하였다.
사이트 : http://www.oracle.com/technology/products/webcenter/index.html
오라클 비하이브(oracle beehive) : 조직의 구성원들이 협업을 통해서 아이디어와 지식을 공유하고 의사결정을 할 수 있는 집단지성의 기반의 서비스
오라클의 각종 자사 재품들에 enterprise 2.0 개념을 적극 도입해 기업의 새로운 IT 솔루션 및 플랫폼을 선보이고 있다.
사이트 : http://www.oracle.com/technology/products/webcenter/index.html
오라클 비하이브(oracle beehive) : 조직의 구성원들이 협업을 통해서 아이디어와 지식을 공유하고 의사결정을 할 수 있는 집단지성의 기반의 서비스
오라클의 각종 자사 재품들에 enterprise 2.0 개념을 적극 도입해 기업의 새로운 IT 솔루션 및 플랫폼을 선보이고 있다.
2009년 5월 1일 금요일
Moon Shots for Management (part 3)
(11) Dramatically reduce the pull of the past
경영 프로세스는 흔히 변화보다 항구성을 선호하는 미묘한 편견을 함유하고 있다. 예를 들어, 계획 수립 프로세스는 고객과 경쟁자에 대한 시대에 뒤떨어진 견해를 강화한다; 예산수립 절차는 추상적인 아이디어가 초기자본조달을 어렵게 만든다; 인센티브 시스템은 내부 창업자보다는 관리적인 매니저들에게 더 많은 보상을 제공한다; 평가시스템은 새로운 전략적 options을 만드는 가치를 줄잡아 작게 말한다; 그리고 충원 프로세스는 분석적 skills을 과대평가하고, 개념적인 skills을 과소평가한다. 항구성이 중요하지만, 기존의 현상과 질서에 대한 굳어있는 완강한 선호는 반드시 폭로되고, 조사되고, 필요하다면, 삭제되어야 한다.
(12) Share the work of setting direction
변화의 속도가 가속화되고, 비즈니스 환경이 더욱 더 복잡해짐에 따라서, 모든 소규모의 고위경영진들이 기업 쇄신(일신)의 방도를 도식화하기 어려울 것이다. 그것이 왜 방향을 정의 내리는 책임이 반드시 넓게 공유되어야 하는지의 이유이다. 추가로, 오로지 하나의 참여적인 프로세스가 적극적인 변화에 전심전력을 이끌어낼 수 있다. 파워와 포지션보다 선견과 통찰력이 반드시 기업방향을 설정하는데 공유된 의견을 결정해야 한다.
(13) Develop holistic performance measures
기존의 평가시스템은 많은 결함을 가지고 있다. 단기 수익목표를 달성하는 것과 같은 일부 목표를 과대평가하는 반면에, 신 성장 동력을 구축하는 것과 같은 다른 중요한 목표를 과소평가한다. 기존의 평가시스템은 흔히 미묘하지만, 고객중심의 혁신 가치와 같은 이미 경쟁력 있는 성공을 이끄는 핵심적인 요소를 무시한다. 이러한 약점과 한계를 극복하기 위해서, 기업들은 더 전체적인 평가측정시스템을 만들 필요가 있을 것이다.
(14) Stretch executive time frames and perspectives
보상과 인센티브 시스템은 흔히 경영진의 시간의 범위(한계)를 절단 내고, 관점을 쏠리게 한다. 예를 들어, 연구조사는 모든 경영진들이 만약 그렇게 하는 것이 현재의 소득을 줄어들게 한다면, 실행 가능한 새로운 이니셔티브에 투자하지 않음을 시사한다. 경영진으로 하여금 장기적인 주주가치를 창조하는데 주목을 기울이게 하는 새로운 인센티브를 구축하는 것이 경영혁신에 가장 결정적인 우선순위이어야 한다.
(15) Create a democracy of information
경영자의 파워는 전통적으로 정보를 통제하는데 달려있다. 갈수록 가치 창조는 일선 종업원과 고객간의 상호접촉에서 일어난다. 일선에 종사하는 사람들은 반드시 정보를 얻고, 권한이 강화되어서, 승인을 요청하지 않고서도 고객을 위해서 올바른 일을 할 수 있다.
복원력은 또한 정보의 투명성에 달려있다. 변동이 심한 환경에서, 종업원들은 신속하게 행동할 자유와 지능적으로 행동할 자유를 필요로 한다. 만약 그들이 상부로 의사결정을 요청해야 한다면, 적응력은 손상될 것이다. 그것이 왜 정보의 독점과 비축이 이치에 닿지 않는 이유이다. 시의 적절하게 전체조직의 최고의 이익을 반영하는 결정을 하기 위해서는, 일반 말단 종업원들은 조직 내에서 가장 잘 알고 있는 개인이 될 필요가 있다. 그러므로 기업은 반드시 모든 종업원들이 핵심 성과 측정지표와 주요 우선순위사항을 알 수 있도록 3차원 정보시스템을 구축해야 한다.
(16) Empower the renegades and disarm the reactionaries
앉아있는 군주들은 대개 혁명을 이끌지 않는다. 이미 모든 경영시스템은 소수의 고위 경영진에게 전략과 정책에 대한 과잉의 영향력을 제공하고 있다. 아이러니컬하게, 이러한 것들이 현재의 질서에서 사람들이 가장 기득권을 가지고 있고, 가장 방어할 가능성이 높은 이유이다. 그것이 왜 기존의 사람들이 흔히 갑자기 출세한 사람들에게 미래를 넘겨주는 이유이다. 유일한 해결방안은 미래에 가장 많이 감성적 자본을 투자하고, 변화에 잃을 것이 가장 적은 사람들에게 파워를 재분배하는 경영시스템을 개발하는 것이다.
(17) Expand the scope of employee autonomy
조직의 계층구조상 최하위 및 중간단계에 있는 사람들이 흔히 변화를 추진하는데 아무런 힘도 없다고 느낀다. 엄격하고 완고한 정책의 지침, 타이트한 지출의 한계, 그리고 자율적으로 정한 시간의 부족이 자율성을 제한한다. 기업들은 반드시 경영시스템을 재설계해서, 현지의 실험과 bottom-up 이니셔티브를 촉진하도록 해야 한다.
(18) Create internal markets for ideas, talent, and resources
기업에서의 자금제공 결정은 대개 최고위층에서 내려지고, 정치적 요소에 크게 영향을 받는다. 그것이 왜 기업들이 과거에 지나치게 많이 투자하고, 미래에 투자하지 않는 이유이다. 이와는 반대로, 뉴욕 증권거래소와 같은 시장에 기반한 시스템에서의 자원의 분배는 분권화되어 있으며, 정치와 무관하게 이루어진다. 시장은 분명히 단기적인 왜곡에 취약한 반면에, 올바른 기회 뒤에 적절한 자원을 얻는데 있어서 대규모 조직보다 더 장기적으로 잘 수행한다.
자원의 할당을 더 유연하고 역동적으로 하기 위해서는, 기업들은 반드시 legacy 프로그램과 새로운 프로젝트가 인재와 현금을 위해서 동등한 입장에서 경쟁하는 내부 시장을 창조해야 한다.
(19) Depoliticize decision making
최고위층의 의사결정의 질은 흔히 경영진의 오만, 밝혀지지 않는 편견, 그리고 불완전한 자료에 의해서 손상된다. 더욱이, 핵심적인 의사결정에 요소로 작용되는 변수가 계속 증가하고 있다. 새로운 시장에 뛰어들거나 신기술을 지원하기 위한 수 백만 달러 지출 결정에서, 고위 리더들은 거의 전체 직원들의 의견을 구하지 않는다. 그러나 일선 직원들은 흔히 새로운 전략을 만들거나, 파괴할 이슈를 평가하는데 가장 잘 위치하고 있다. 기업들은 다양한 견해를 포착하고, 조직의 집단적인 지혜를 이용하고, 포지션이 영향을 미치는 편견에서 자유로울 새로운 의사결정 프로세스를 필요로 한다.
(20) Better optimize trade-offs
오랫동안 경쟁자를 앞서는 조직의 성공여부는 단기 수입과 장기적 성장, 경쟁과 협력, 구조와 돌연변이, 규율과 자유, 그리고 개인의 성공과 팀의 성공과 같이 외견상 도저히 양립할 수 없는 상쇄사항을 관리하는 모든 계층의 종업원의 능력에 달려있다. 전통적인 시스템은 다른 목표를 희생시켜서 특정한 목표를 선호하는 보편적인 목표에 달려있다. 미래의 시스템은 반드시 상반된 목표 사이의 건전한 경쟁을 격려해야 하고, 일선 종업원들이 역동적으로 주요 상쇄사항을 최적화할 수 있도록 한다. 목표는 의사결정의 효율성과 계층들의 집중점을 지닌 분권화된 네트워크의 학습 역량과 개발 역량을 결합하는 조직을 창조하는 것이다.
(21) Further unleash human imagination
우리는 인간의 창의성을 발생시키는 방법에 대해서 많이 알고 있다: 혁신의 도구를 갖추게 하고, 생각할 시간을 따로 떼어주고, 실패를 비난하지 않고, 즉석에서 우연히 발견하는 능력을 배울 기회를 만든다. 그러나 이러한 지식은 거의 경영 시스템에 침투되어있지 않았다. 더 좋지 않은 것은, 많은 기업들이 창의성을 차별하는 정책을 제도화한다. 많은 기업들이 대다수의 다른 종업원들은 상상력이 없다고 간주하면서, 극소수의 개인에게만 창의적 역할과 그들의 관심사항을 추구할 시간을 준다. 미래의 경영 프로세스는 반드시 조직 구석구석에서 혁신을 양성해야 한다.
(22) Enable communities of passion
열정은 인간의 성취를 증가시키며, 특히 같은 생각을 지닌 개인들이 가치 있는 정당한 근거(사유)중심으로 수렴될 때 더욱 그렇다. 이미 풍부한 자료가 모든 종업원이 일에 감정적으로 몰입되지 않고 있음을 보여준다. 이들은 재능을 충분히 발휘하지 않고 있으며, 그 결과 조직의 성과는 저조하다. 기업은 개인들에게 자신이 하는 일에서 더 높은 소명을 발견하도록 하고, 비슷한 열정을 공유하고 있는 종업원이 연결되도록 도와주고, 조직의 목표를 조직원의 자연적인 관심과 이익과 한 방향으로 일치하도록 정렬함으로써 열정 공동체를 촉진해야 한다.
(23) Retool management for an open world
새롭게 출현하는 비즈니스 모델들은 점점 더 조직의 경계를 초월하는 사회적 생산물의 형태와 가치를 창출하는 네트워크에 의지한다. 이러한 환경에서는, 포지션의 파워 사용에 의지하는 경영기법은 비효과적이고, 비생산적일 가능성이 높다. 자발적인 사람들이나 법률적으로 독립적인 행위자들의 네트워크에서는, "리더"는 위에서 그들을 관리하기보다 공동체를 확대하고 활력을 부여해야 한다. 그러므로 성공은 인간의 노력을 한데 모으고, 조정하는 새로운 방식을 개발하는 것을 요구한다.
(24) Humanize the language and practice of business
경영의 목표는 대개 "효율성," "우위," "가치," "우월," "집중." 그리고 "차별화."와 같은 단어로 표현된다. 이러한 목표가 중요해짐에 따라서, 인간의 마음을 일깨우고, 고무시키는 파워는 부족하다. 모든 인간들이 적응력 있고, 혁신적이며, 몰입하는 인간으로 구성된 조직을 만들기 위해서는 경영선구자들은 평범하고 세속적인 비즈니스 활동에 명예, 진실, 사랑, 정의, 그리고 미(아름다움)와 같은 더 깊고, 영혼을 일깨우는 지고 지순한 이상을 주입하고 고취시킬 방법을 찾아야 한다. 이러한 시간을 초월하는 무한한 미덕은 인간에게 오랫동안 평범하지 않은 비범한 성취를 자극하고, 더 이상 경영의 주변부로 격하시키지 않는다.
(25) Retrain managerial minds
경영자 훈련은 전통적으로 리더들이 특정한 대표적인 인지 능력 개발을 도와주는데 집중해왔다: 좌뇌적 사고, 연역적 사유, 분석적인 문제해결, 그리고 solution engineering. 미래의 경영자들은 이원학습(double-loop learning), 시스템적 사고, 창의적인 문제해결, 그리고 가치중심의 사고와 같은 새로운 기술을 필요로 할 것이다. 경영대학원과 기업들은 반드시 임원들이 그러한 기술을 개발해서, 적용하도록 경영시스템을 새로운 환경에 맞추도록 도와주기 위해서 훈련프로그램을 재설계해야 한다.
Transcending Trade-Offs
이러한 탐사항목의 진전은 관료주의화를 탈피하도록 조직을 도와줄 것이며, 인간의 역량을 해방시키도록 도와줄 것이다. 목표는 오늘날의 경영방식이 부여한 이점을 상실하지 않고서 현재의 약점을 극복하는 것이다. 예를 들어, 만약 부작용이 경솔함과 비효율성이라면, 편협과 타성의 치료방안을 찾는 것은 이치에 맞지 않는다. 조직은 반드시 덜 집중되고, 덜 규율화되고, 덜 성과중심적이 되지 않고서도, 더 적응력 있고, 혁신적이고, 영감을 고취시키는 조직이 되어야 한다. 이러한 모순을 해결하는 것이 목적과 수단 사이의 분명한 차이를 만들 것을 요구한다. 경영진은 자주 목표를 달성하는 덜 관료적인 방법을 생각할 수 없기 때문에, 케케묵은 방식을 지지한다. 예를 들어, 많은 기업들은 출장을 통제하는 상세한 정책을 가지고 있었다. 종업원들은 반드시 출장을 가기 전에 승인을 받아야만 했으며, 엄격한 지출의 한도로 체류해야 했으며, 사용된 출장지출경비내역서를 제출해야 했다. 거의 모든 직원들이 출장경비 감독과 통제의 목적에 거의 토를 달지는 않았지만, 덜 관료적인 방식이 있을 수 있다. 한 가지 방식은 모든 종업원의 지출내역서를 회사의 사내전용망에 공개하고, 방탕한 경비 사용자에 대해서 통제하도록 동료의 압력에 의존하는 방법이다. 투명성은 흔히 엄격하게 적용되는 규정 집만큼이나 효과적이며, 대개 더 유연하고, 행정가에게는 덜 비싸다. AIG 보험회사가 미국으로부터 850억 달러의 긴급구제금융을 받은 후, 경영진이 호사스런 휴가로 440,000달러를 날렸던 2008년 9월의 대중의 분노를 기억하고 있는가? 이제 AIG의 경영진은 다시는 그렇게 호사스러울 가능성은 없을 것이다.
그럼에도 불구하고, 지난 해 탐욕의 불길이 투자은행산업을 소멸시켰을 때에 관대했던 사람들은 문제가 지나치게 관료주의적이지 못했다는 생각으로 용서를 해줄 수도 있다. 결국, 관료주의 장치가- 상세한 운영 절차, 아주 좁고 상세하게 규정된 규칙, 철저한 감독, 그리고 분명한 승인항목- 종업원을 통제하고 감독한다. 의심할 여지도 없이 만약 막대한 보너스를 추구하는 은행가들을 더 일찍 억제했었더라면, 오늘날의 모든 사람들은 더 형편이 나아졌을 것이다.
통제는 필수적이지만, 흔히 조직 성공의 기초원리인 자발성, 창의성, 그리고 열정을 희생시킨다. 현대 금융의 일촉즉발의 세계와 같은 격동의 세계에서는, 의사결정 권위는 분배되어야 하며, 통제는 경화된 점검 절차가 아니라 조직의 규범에서 나와야 한다.
기능의 집중화와 엄격한 통제는 아마 긴 안목에서 보면, 지각 없는 위험감수를 해결하는 최고의 방법은 아닐 것이다. 기이한 금융 기법을 창안해서 판매한 "rocket scientists(수완이 있는 금융가)"들은 기업의 재무제표의 위험과 은행의 중기 수익성에 미친 그들의 행동에 대해 책임을 져야 한다. 최근에, 그들은 상품을 폐기하는 정도로 책임을 지고 있다. 은행가들은 더 장기적인 관점의 성공을 이끄는 인센티브를 필요로 한다. 그들은 반드시 자신을 수백만 달러의 보상에 의해서 동기가 고양된 돈을 목적으로 고용된 사람이 아니라, 그들에게 신뢰를 주는 모든 사람들의 이익을 보호하는 책임을 지닌 성실한 재산관리인으로 보아야 한다. 내부의 감독, 12개월을 넘어 확대된 시간의 틀, 그리고 더 높은 목적을 위해서 봉사하는 것, 그리고 공동체의 정신- 이러한 탐사항목이 지난 세기에 설명한 식욕이상 사이클로 특징화된 미국의 금융서비스산업에 대한 장기적인 차원의 대안의 핵심적인 구성요소가 될 것이다.
탐사 항목이 모두 다 새로운 항목은 아니다; 많은 사람들이 대기업 고유의 문제를 말한다. 탐사항목을 부각시키는 목적은 오랫동안 곪아있는 문제에 대한 새로운 해결책을 모색하려는 목적이다. The GATE Foundation은 말라리아를 박멸하는데 헌신하고 있는데, 이것은 거의 새로운 목표는 아니다. 이미 이 재단을 이끌고 있는 사람들은 새로운 아이디어, 새로운 치료법, 그리고 새로운 보급 시스템이 결국에는 역사적인 성과를 양산하리라고 믿고 있다. 일시적인 기분에서, 과거의 신념에 의해서 방해를 받지 않는 새로운 마인드와 인터넷 상에서 사회적인 혁신의 힘을 부여해온 새로운 종류의 도구들이 전통에 파묻힌 경영방식의 한계와 약점으로부터 피하도록 도와줄 수 있다.
Management 2.0의 목표는 모든 조직을 그곳에서 일하는 사람과 같이 진정하게 인간적으로 만드는 것이다. 사람들은 적응력이 있다: 매일, 새로운 일을 수행하기 위해서 수 천명의 사람들이 대륙을 넘나들고 있으며, 새로운 skill을 습득하기 위해서 학교로 돌아가고 있으며, 중년의 나이에 새로운 일을 시작하거나 혹은 가족의 역경을 나름대로 헤쳐나가고 있다. 사람들은 혁신적이다: 매일 수 백만의 BLOG에 새 글이 올라오고, 새로운 요리법이 발명되고, 시를 쓰고, 혹은 그들의 집을 새롭게 단장한다. 사람들은 공동체를 지향한다: 어린 자녀의 학교에서 자원봉사활동을 하고, 현지의 병원에 도움을 주고, 주니어 스포츠 팀을 가르치고, 혹은 집에서 두문불출하는 이웃을 위해서 장을 봐주는, 당신이 알고 있는 모든 사람들을 생각해보라. 애처롭게도, 경영의 기술은 빈번하게 조직으로 하여금 우리가 인간이 되게 만드는 자질을- 우리의 활력, 독창력, 그리고 가족과 같은 친밀함- 고갈시킨다. 기업이 한 때 단순하게 도덕 명령(Moral Imperative)으로 간주했던 것이- 진정으로 인간적인 조직을 창조하는 것- 이제는 피할 수 없는 비즈니스의 명령이 되고 있다.
이것은 정말로 무모하고 두려운 도전이지만, 그러나 용기를 내라. 처음의 경영의 선구자들은 자유사상을 지닌 비뚤어진 인간을 고분고분하고 열심히 일하는 종업원으로 변화시켜야만 했다. 그들은 인간의 본성을 못마땅하게 여기면서 작업을 수행했다. 이와는 반대로, 우리는 인간의 타고난 성질과 함께 작업하고 있다. 우리의 목표는 조직을 더욱 인간화시키는 일이다. McCallum, Taylor, 그리고 Ford는 우리의 이러한 기회를 질투할 것이다. (HBR 2009.02)
경영 프로세스는 흔히 변화보다 항구성을 선호하는 미묘한 편견을 함유하고 있다. 예를 들어, 계획 수립 프로세스는 고객과 경쟁자에 대한 시대에 뒤떨어진 견해를 강화한다; 예산수립 절차는 추상적인 아이디어가 초기자본조달을 어렵게 만든다; 인센티브 시스템은 내부 창업자보다는 관리적인 매니저들에게 더 많은 보상을 제공한다; 평가시스템은 새로운 전략적 options을 만드는 가치를 줄잡아 작게 말한다; 그리고 충원 프로세스는 분석적 skills을 과대평가하고, 개념적인 skills을 과소평가한다. 항구성이 중요하지만, 기존의 현상과 질서에 대한 굳어있는 완강한 선호는 반드시 폭로되고, 조사되고, 필요하다면, 삭제되어야 한다.
(12) Share the work of setting direction
변화의 속도가 가속화되고, 비즈니스 환경이 더욱 더 복잡해짐에 따라서, 모든 소규모의 고위경영진들이 기업 쇄신(일신)의 방도를 도식화하기 어려울 것이다. 그것이 왜 방향을 정의 내리는 책임이 반드시 넓게 공유되어야 하는지의 이유이다. 추가로, 오로지 하나의 참여적인 프로세스가 적극적인 변화에 전심전력을 이끌어낼 수 있다. 파워와 포지션보다 선견과 통찰력이 반드시 기업방향을 설정하는데 공유된 의견을 결정해야 한다.
(13) Develop holistic performance measures
기존의 평가시스템은 많은 결함을 가지고 있다. 단기 수익목표를 달성하는 것과 같은 일부 목표를 과대평가하는 반면에, 신 성장 동력을 구축하는 것과 같은 다른 중요한 목표를 과소평가한다. 기존의 평가시스템은 흔히 미묘하지만, 고객중심의 혁신 가치와 같은 이미 경쟁력 있는 성공을 이끄는 핵심적인 요소를 무시한다. 이러한 약점과 한계를 극복하기 위해서, 기업들은 더 전체적인 평가측정시스템을 만들 필요가 있을 것이다.
(14) Stretch executive time frames and perspectives
보상과 인센티브 시스템은 흔히 경영진의 시간의 범위(한계)를 절단 내고, 관점을 쏠리게 한다. 예를 들어, 연구조사는 모든 경영진들이 만약 그렇게 하는 것이 현재의 소득을 줄어들게 한다면, 실행 가능한 새로운 이니셔티브에 투자하지 않음을 시사한다. 경영진으로 하여금 장기적인 주주가치를 창조하는데 주목을 기울이게 하는 새로운 인센티브를 구축하는 것이 경영혁신에 가장 결정적인 우선순위이어야 한다.
(15) Create a democracy of information
경영자의 파워는 전통적으로 정보를 통제하는데 달려있다. 갈수록 가치 창조는 일선 종업원과 고객간의 상호접촉에서 일어난다. 일선에 종사하는 사람들은 반드시 정보를 얻고, 권한이 강화되어서, 승인을 요청하지 않고서도 고객을 위해서 올바른 일을 할 수 있다.
복원력은 또한 정보의 투명성에 달려있다. 변동이 심한 환경에서, 종업원들은 신속하게 행동할 자유와 지능적으로 행동할 자유를 필요로 한다. 만약 그들이 상부로 의사결정을 요청해야 한다면, 적응력은 손상될 것이다. 그것이 왜 정보의 독점과 비축이 이치에 닿지 않는 이유이다. 시의 적절하게 전체조직의 최고의 이익을 반영하는 결정을 하기 위해서는, 일반 말단 종업원들은 조직 내에서 가장 잘 알고 있는 개인이 될 필요가 있다. 그러므로 기업은 반드시 모든 종업원들이 핵심 성과 측정지표와 주요 우선순위사항을 알 수 있도록 3차원 정보시스템을 구축해야 한다.
(16) Empower the renegades and disarm the reactionaries
앉아있는 군주들은 대개 혁명을 이끌지 않는다. 이미 모든 경영시스템은 소수의 고위 경영진에게 전략과 정책에 대한 과잉의 영향력을 제공하고 있다. 아이러니컬하게, 이러한 것들이 현재의 질서에서 사람들이 가장 기득권을 가지고 있고, 가장 방어할 가능성이 높은 이유이다. 그것이 왜 기존의 사람들이 흔히 갑자기 출세한 사람들에게 미래를 넘겨주는 이유이다. 유일한 해결방안은 미래에 가장 많이 감성적 자본을 투자하고, 변화에 잃을 것이 가장 적은 사람들에게 파워를 재분배하는 경영시스템을 개발하는 것이다.
(17) Expand the scope of employee autonomy
조직의 계층구조상 최하위 및 중간단계에 있는 사람들이 흔히 변화를 추진하는데 아무런 힘도 없다고 느낀다. 엄격하고 완고한 정책의 지침, 타이트한 지출의 한계, 그리고 자율적으로 정한 시간의 부족이 자율성을 제한한다. 기업들은 반드시 경영시스템을 재설계해서, 현지의 실험과 bottom-up 이니셔티브를 촉진하도록 해야 한다.
(18) Create internal markets for ideas, talent, and resources
기업에서의 자금제공 결정은 대개 최고위층에서 내려지고, 정치적 요소에 크게 영향을 받는다. 그것이 왜 기업들이 과거에 지나치게 많이 투자하고, 미래에 투자하지 않는 이유이다. 이와는 반대로, 뉴욕 증권거래소와 같은 시장에 기반한 시스템에서의 자원의 분배는 분권화되어 있으며, 정치와 무관하게 이루어진다. 시장은 분명히 단기적인 왜곡에 취약한 반면에, 올바른 기회 뒤에 적절한 자원을 얻는데 있어서 대규모 조직보다 더 장기적으로 잘 수행한다.
자원의 할당을 더 유연하고 역동적으로 하기 위해서는, 기업들은 반드시 legacy 프로그램과 새로운 프로젝트가 인재와 현금을 위해서 동등한 입장에서 경쟁하는 내부 시장을 창조해야 한다.
(19) Depoliticize decision making
최고위층의 의사결정의 질은 흔히 경영진의 오만, 밝혀지지 않는 편견, 그리고 불완전한 자료에 의해서 손상된다. 더욱이, 핵심적인 의사결정에 요소로 작용되는 변수가 계속 증가하고 있다. 새로운 시장에 뛰어들거나 신기술을 지원하기 위한 수 백만 달러 지출 결정에서, 고위 리더들은 거의 전체 직원들의 의견을 구하지 않는다. 그러나 일선 직원들은 흔히 새로운 전략을 만들거나, 파괴할 이슈를 평가하는데 가장 잘 위치하고 있다. 기업들은 다양한 견해를 포착하고, 조직의 집단적인 지혜를 이용하고, 포지션이 영향을 미치는 편견에서 자유로울 새로운 의사결정 프로세스를 필요로 한다.
(20) Better optimize trade-offs
오랫동안 경쟁자를 앞서는 조직의 성공여부는 단기 수입과 장기적 성장, 경쟁과 협력, 구조와 돌연변이, 규율과 자유, 그리고 개인의 성공과 팀의 성공과 같이 외견상 도저히 양립할 수 없는 상쇄사항을 관리하는 모든 계층의 종업원의 능력에 달려있다. 전통적인 시스템은 다른 목표를 희생시켜서 특정한 목표를 선호하는 보편적인 목표에 달려있다. 미래의 시스템은 반드시 상반된 목표 사이의 건전한 경쟁을 격려해야 하고, 일선 종업원들이 역동적으로 주요 상쇄사항을 최적화할 수 있도록 한다. 목표는 의사결정의 효율성과 계층들의 집중점을 지닌 분권화된 네트워크의 학습 역량과 개발 역량을 결합하는 조직을 창조하는 것이다.
(21) Further unleash human imagination
우리는 인간의 창의성을 발생시키는 방법에 대해서 많이 알고 있다: 혁신의 도구를 갖추게 하고, 생각할 시간을 따로 떼어주고, 실패를 비난하지 않고, 즉석에서 우연히 발견하는 능력을 배울 기회를 만든다. 그러나 이러한 지식은 거의 경영 시스템에 침투되어있지 않았다. 더 좋지 않은 것은, 많은 기업들이 창의성을 차별하는 정책을 제도화한다. 많은 기업들이 대다수의 다른 종업원들은 상상력이 없다고 간주하면서, 극소수의 개인에게만 창의적 역할과 그들의 관심사항을 추구할 시간을 준다. 미래의 경영 프로세스는 반드시 조직 구석구석에서 혁신을 양성해야 한다.
(22) Enable communities of passion
열정은 인간의 성취를 증가시키며, 특히 같은 생각을 지닌 개인들이 가치 있는 정당한 근거(사유)중심으로 수렴될 때 더욱 그렇다. 이미 풍부한 자료가 모든 종업원이 일에 감정적으로 몰입되지 않고 있음을 보여준다. 이들은 재능을 충분히 발휘하지 않고 있으며, 그 결과 조직의 성과는 저조하다. 기업은 개인들에게 자신이 하는 일에서 더 높은 소명을 발견하도록 하고, 비슷한 열정을 공유하고 있는 종업원이 연결되도록 도와주고, 조직의 목표를 조직원의 자연적인 관심과 이익과 한 방향으로 일치하도록 정렬함으로써 열정 공동체를 촉진해야 한다.
(23) Retool management for an open world
새롭게 출현하는 비즈니스 모델들은 점점 더 조직의 경계를 초월하는 사회적 생산물의 형태와 가치를 창출하는 네트워크에 의지한다. 이러한 환경에서는, 포지션의 파워 사용에 의지하는 경영기법은 비효과적이고, 비생산적일 가능성이 높다. 자발적인 사람들이나 법률적으로 독립적인 행위자들의 네트워크에서는, "리더"는 위에서 그들을 관리하기보다 공동체를 확대하고 활력을 부여해야 한다. 그러므로 성공은 인간의 노력을 한데 모으고, 조정하는 새로운 방식을 개발하는 것을 요구한다.
(24) Humanize the language and practice of business
경영의 목표는 대개 "효율성," "우위," "가치," "우월," "집중." 그리고 "차별화."와 같은 단어로 표현된다. 이러한 목표가 중요해짐에 따라서, 인간의 마음을 일깨우고, 고무시키는 파워는 부족하다. 모든 인간들이 적응력 있고, 혁신적이며, 몰입하는 인간으로 구성된 조직을 만들기 위해서는 경영선구자들은 평범하고 세속적인 비즈니스 활동에 명예, 진실, 사랑, 정의, 그리고 미(아름다움)와 같은 더 깊고, 영혼을 일깨우는 지고 지순한 이상을 주입하고 고취시킬 방법을 찾아야 한다. 이러한 시간을 초월하는 무한한 미덕은 인간에게 오랫동안 평범하지 않은 비범한 성취를 자극하고, 더 이상 경영의 주변부로 격하시키지 않는다.
(25) Retrain managerial minds
경영자 훈련은 전통적으로 리더들이 특정한 대표적인 인지 능력 개발을 도와주는데 집중해왔다: 좌뇌적 사고, 연역적 사유, 분석적인 문제해결, 그리고 solution engineering. 미래의 경영자들은 이원학습(double-loop learning), 시스템적 사고, 창의적인 문제해결, 그리고 가치중심의 사고와 같은 새로운 기술을 필요로 할 것이다. 경영대학원과 기업들은 반드시 임원들이 그러한 기술을 개발해서, 적용하도록 경영시스템을 새로운 환경에 맞추도록 도와주기 위해서 훈련프로그램을 재설계해야 한다.
Transcending Trade-Offs
이러한 탐사항목의 진전은 관료주의화를 탈피하도록 조직을 도와줄 것이며, 인간의 역량을 해방시키도록 도와줄 것이다. 목표는 오늘날의 경영방식이 부여한 이점을 상실하지 않고서 현재의 약점을 극복하는 것이다. 예를 들어, 만약 부작용이 경솔함과 비효율성이라면, 편협과 타성의 치료방안을 찾는 것은 이치에 맞지 않는다. 조직은 반드시 덜 집중되고, 덜 규율화되고, 덜 성과중심적이 되지 않고서도, 더 적응력 있고, 혁신적이고, 영감을 고취시키는 조직이 되어야 한다. 이러한 모순을 해결하는 것이 목적과 수단 사이의 분명한 차이를 만들 것을 요구한다. 경영진은 자주 목표를 달성하는 덜 관료적인 방법을 생각할 수 없기 때문에, 케케묵은 방식을 지지한다. 예를 들어, 많은 기업들은 출장을 통제하는 상세한 정책을 가지고 있었다. 종업원들은 반드시 출장을 가기 전에 승인을 받아야만 했으며, 엄격한 지출의 한도로 체류해야 했으며, 사용된 출장지출경비내역서를 제출해야 했다. 거의 모든 직원들이 출장경비 감독과 통제의 목적에 거의 토를 달지는 않았지만, 덜 관료적인 방식이 있을 수 있다. 한 가지 방식은 모든 종업원의 지출내역서를 회사의 사내전용망에 공개하고, 방탕한 경비 사용자에 대해서 통제하도록 동료의 압력에 의존하는 방법이다. 투명성은 흔히 엄격하게 적용되는 규정 집만큼이나 효과적이며, 대개 더 유연하고, 행정가에게는 덜 비싸다. AIG 보험회사가 미국으로부터 850억 달러의 긴급구제금융을 받은 후, 경영진이 호사스런 휴가로 440,000달러를 날렸던 2008년 9월의 대중의 분노를 기억하고 있는가? 이제 AIG의 경영진은 다시는 그렇게 호사스러울 가능성은 없을 것이다.
그럼에도 불구하고, 지난 해 탐욕의 불길이 투자은행산업을 소멸시켰을 때에 관대했던 사람들은 문제가 지나치게 관료주의적이지 못했다는 생각으로 용서를 해줄 수도 있다. 결국, 관료주의 장치가- 상세한 운영 절차, 아주 좁고 상세하게 규정된 규칙, 철저한 감독, 그리고 분명한 승인항목- 종업원을 통제하고 감독한다. 의심할 여지도 없이 만약 막대한 보너스를 추구하는 은행가들을 더 일찍 억제했었더라면, 오늘날의 모든 사람들은 더 형편이 나아졌을 것이다.
통제는 필수적이지만, 흔히 조직 성공의 기초원리인 자발성, 창의성, 그리고 열정을 희생시킨다. 현대 금융의 일촉즉발의 세계와 같은 격동의 세계에서는, 의사결정 권위는 분배되어야 하며, 통제는 경화된 점검 절차가 아니라 조직의 규범에서 나와야 한다.
기능의 집중화와 엄격한 통제는 아마 긴 안목에서 보면, 지각 없는 위험감수를 해결하는 최고의 방법은 아닐 것이다. 기이한 금융 기법을 창안해서 판매한 "rocket scientists(수완이 있는 금융가)"들은 기업의 재무제표의 위험과 은행의 중기 수익성에 미친 그들의 행동에 대해 책임을 져야 한다. 최근에, 그들은 상품을 폐기하는 정도로 책임을 지고 있다. 은행가들은 더 장기적인 관점의 성공을 이끄는 인센티브를 필요로 한다. 그들은 반드시 자신을 수백만 달러의 보상에 의해서 동기가 고양된 돈을 목적으로 고용된 사람이 아니라, 그들에게 신뢰를 주는 모든 사람들의 이익을 보호하는 책임을 지닌 성실한 재산관리인으로 보아야 한다. 내부의 감독, 12개월을 넘어 확대된 시간의 틀, 그리고 더 높은 목적을 위해서 봉사하는 것, 그리고 공동체의 정신- 이러한 탐사항목이 지난 세기에 설명한 식욕이상 사이클로 특징화된 미국의 금융서비스산업에 대한 장기적인 차원의 대안의 핵심적인 구성요소가 될 것이다.
탐사 항목이 모두 다 새로운 항목은 아니다; 많은 사람들이 대기업 고유의 문제를 말한다. 탐사항목을 부각시키는 목적은 오랫동안 곪아있는 문제에 대한 새로운 해결책을 모색하려는 목적이다. The GATE Foundation은 말라리아를 박멸하는데 헌신하고 있는데, 이것은 거의 새로운 목표는 아니다. 이미 이 재단을 이끌고 있는 사람들은 새로운 아이디어, 새로운 치료법, 그리고 새로운 보급 시스템이 결국에는 역사적인 성과를 양산하리라고 믿고 있다. 일시적인 기분에서, 과거의 신념에 의해서 방해를 받지 않는 새로운 마인드와 인터넷 상에서 사회적인 혁신의 힘을 부여해온 새로운 종류의 도구들이 전통에 파묻힌 경영방식의 한계와 약점으로부터 피하도록 도와줄 수 있다.
Management 2.0의 목표는 모든 조직을 그곳에서 일하는 사람과 같이 진정하게 인간적으로 만드는 것이다. 사람들은 적응력이 있다: 매일, 새로운 일을 수행하기 위해서 수 천명의 사람들이 대륙을 넘나들고 있으며, 새로운 skill을 습득하기 위해서 학교로 돌아가고 있으며, 중년의 나이에 새로운 일을 시작하거나 혹은 가족의 역경을 나름대로 헤쳐나가고 있다. 사람들은 혁신적이다: 매일 수 백만의 BLOG에 새 글이 올라오고, 새로운 요리법이 발명되고, 시를 쓰고, 혹은 그들의 집을 새롭게 단장한다. 사람들은 공동체를 지향한다: 어린 자녀의 학교에서 자원봉사활동을 하고, 현지의 병원에 도움을 주고, 주니어 스포츠 팀을 가르치고, 혹은 집에서 두문불출하는 이웃을 위해서 장을 봐주는, 당신이 알고 있는 모든 사람들을 생각해보라. 애처롭게도, 경영의 기술은 빈번하게 조직으로 하여금 우리가 인간이 되게 만드는 자질을- 우리의 활력, 독창력, 그리고 가족과 같은 친밀함- 고갈시킨다. 기업이 한 때 단순하게 도덕 명령(Moral Imperative)으로 간주했던 것이- 진정으로 인간적인 조직을 창조하는 것- 이제는 피할 수 없는 비즈니스의 명령이 되고 있다.
이것은 정말로 무모하고 두려운 도전이지만, 그러나 용기를 내라. 처음의 경영의 선구자들은 자유사상을 지닌 비뚤어진 인간을 고분고분하고 열심히 일하는 종업원으로 변화시켜야만 했다. 그들은 인간의 본성을 못마땅하게 여기면서 작업을 수행했다. 이와는 반대로, 우리는 인간의 타고난 성질과 함께 작업하고 있다. 우리의 목표는 조직을 더욱 인간화시키는 일이다. McCallum, Taylor, 그리고 Ford는 우리의 이러한 기회를 질투할 것이다. (HBR 2009.02)
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본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다. 지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다. 지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
Moon Shots for Management (part 2)
The Moon Shots
이러한 생각에 용기를 얻고, 학자, CEO, 컨설턴트, 창업자, 그리고 벤처 자본가들로 구성된 우리는 이렇게 자문했다: 본질에 일치하는 조직을 창조하기 위해서 해야 할 필요가 있는 것은? 미래 경영의 선구자를 위해서 핵심적인 최우선순위는 무엇이어야 하는가? 드러난 25개의 탐사항목은 상호 배타적이지도 않고, 철저하지도 않다. 최근의 경영모델은 쉽게 조각으로 부서질 수 없는 통합된 전체이다. 이것이 왜 많은 도전이 중복되어 있는지의 이유이다. 그러나 각각의 탐사 항목은 Management 2.0으로의 여정에 결정적인 통로를 비추어준다. 먼저 10가지가 가장 중요하다는 일반적인 합의가 있었다.
(1) Ensure that the work of management serves a higher purpose.
모든 기업들은 주주의 부를 극대화하기 위해 노력한다- 많은 관점에서 부적절한 목표. 감정적인 촉매로서, 부의 극대화는 인간의 에너지를 완전히 움직이는 힘이 부족하다. 사람이 기업의 파워에 대한 적법성(합법성)에 의문을 제시할 때에 부의 극대화는 충분히 방어하지 못한다. 그리고 일신(쇄신)을 불러일으키기에 특별하거나, 감동을 주지 않는다. 이러한 이유로, 미래의 경영방식은 반드시 사회적으로 중요하고, 고결하고 숭고한 목적을 달성하는데 초점을 맞추어야 한다.
(2) Fully embed the ideas of community and citizenship in management Systems
미래의 상호의존적인 세계에서는, 매우 협력적인 시스템이 승리-패배라는 적대적인 관계로 특징되는 조직을 능가할 것이다. 이미 오늘날, 기업의 지배구조는 대개 종업원과 지역공동체를 희생시켜서 고위 중역과 자본투자가와 같은 일부 그룹의 이해를 증진시킴으로써 갈등을 악화시킨다. 미래의 경영 시스템은 반드시 공동체 정신과 시민의식을 반영해야 하고, 그럼으로써 모든 이해관계자 집단의 상호의존성을 인식하도록 해야 한다.
(3) Reconstruct management’s philosophical foundations
미래의 조직은 관리상 탁월할 뿐만 아니라, 변화에 적응력이 있고, 혁신적이며, 영감을 고취시키고, 사회적으로 책임을 다하는 조직이어야 한다. 조직에게 이러한 속성을 불어넣기 위해서는, 학자들과 경영 실행가들은 반드시 경영의 버팀목을 다시 수립해야 한다. 그것은 인류학, 생물학, 디자인, 정치과학, 도시 계획, 그리고 신학과 같은 다양한 분야에서 새로운 원칙의 탐색을 요구할 것이다.
(4) Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
계층제도가 항상 인간조직의 특성이지만, Top-down 권위구조에서 발생된 부산물의 제한을 강조하는 need가 있다. 전형적인 문제로는, 새로운 사고(사상)을 희생시켜서 경험을 우위에 두는 일, 추종자들에게 리더를 선택하는 영향력을 제공하지 않으며, 역량의 차이에 의해서 정당화될 수 없는 파워의 불균형을 영속시키며, 반드시 분배되어야 할 때에 관리자로 하여금 권위를 축적하도록 하는 인센티브를 만들고, 공식적인 파워를 전혀 가지고 있지 않은 개인의 자긍심을 훼손시키는 것을 포함한다. 이러한 실패를 극복하기 위해서, 전통적인 조직 피라미드는(계급제도)는 지위와 영향력이 포지션보다는 기여도에 상응하는 곳에서의 "natural hierarchy"로 대체되어야 한다. 계층제도는 동태적일 필요가 있으며, 그래서 파워의 흐름은 신속하게 가치를 부여하는 사람들에게 향하게 한다. 마지막으로 유일한 계층제도보다, 각각이 몇 가지 핵심적인 활동무대에서 전문성(전문지식)의 척도인 많은 계층제도가 있어야 한다.
(5) Reduce fear and increase trust
명령-통제 시스템은 종업원의 헌신과 역량에 대한 깊은 불신을 반영한다. 그들은 또한 복종하도록 하는 방식으로 제재를 지나치게 강조하는 경향이 있다. 그것이 왜 그토록 많은 조직들이 이니셔티브를 착수하는데 주저하거나, 혹은 자신의 판단을 신뢰하는데 망설이는 불안한 종업원으로 가득 차있는지의 이유이다. 조직의 적응성, 혁신, 그리고 종업원 몰입은 높은 신뢰와 낮은 두려움의 문화에서만 번성할 수 있다. 그러한 환경에서는, 정보는 널리 공유되고, 논쟁의 여지가 있는 의견들도 자유롭게 표현되고, 위험감수는 장려된다. 불신은 사기를 꺾고, 두려움(공포)은 인간의 활동을 무력화시키고, 그래서 명령-통제 시스템은 미래의 경영 시스템을 비틀고 착취한다.
(6) Reinvent the means of control
전통적인 통제시스템은 높은 수준의 순응을 보장하지만, 종업원의 창의성, 창업가 정신, 몰입이 희생의 대가이다. 이러한 규율-대-혁신의 상쇄관계를 극복하기 위해서는, 미래의 통제 시스템은 Top-down식 감독에 덜 의존하고, 동료들의 검토에 더 의지할 필요가 있다. 미래의 통제 시스템은 규칙과 제한, 제재의 속박을 느슨하게 하면서, 공유가치와 열망의 힘을 활용해야 한다. 목표: 자율적인 종업원으로 가득 찬 조직.
(7) Redefine the work of leadership.
자연적인 계층제도는 자연적인 리더들을 요구한다- 이 말은, 공식적인 권위 없이도 다른 사람들을 동원할 수 있는 개인을 말한다. Management 2.0에서는, 리더들은 더 이상 원대한 상상력을 지닌 리더, 완벽하게 현명한 의사결정자, 그리고 냉혹하고 무정한 원칙주의자로 보이지 않을 것이다. 대신에, 그들은 더욱 더 사회적인 기획자(창조자), 헌법작성자, 그리고 기업가가 될 필요가 있을 것이다. 이러한 새로운 모델에서, 리더의 역할은 모든 종업원들이 협력하고, 혁신하고, 탁월하게 수행할 기회를 지니는 환경을 조성하는 일이다.
(8) Expand and exploit diversity
다양성은 종의 생존에 필수적일 뿐만 아니라, 기업의 영속성의 전제조건이기도 하다. 경험, 가치, 그리고 역량의 다양성을 받아들이고, 촉진하고, 이용하지 않는 조직은 전략적 쇄신의 필수적인 성분인 풍부한 아이디어, 의견, 실험을 발생시킬 수 없을 것이다. 미래의 경영시스템은 반드시 다양성, 의견차이, 그리고 개인의 차이를 최소한 순응, 합의, 응집력만큼 가치를 두어야 한다.
(9) Reinvent strategy making as an emergent process.
격동의 시대에서, 예측은 어렵고 장기계획의 가치는 제한되어 있다. Top-down의 분석적인 방법을 통해서 "한가지 최고의 전략"을 추구하는 경영 프로세스는 반드시 다양성(수 많은 의견을 발생시킨다), 선택(핵심적인 가정을 빠르게 테스트하기 위해서 저비용의 실험을 이용한다), 그리고 유치(시장에서 가장 큰 매력을 얻는 전략에 자원을 투입한다)의 생물학적 원칙에 기반한 모델에게 물려주어야 한다. 미래의 최고 경영자들은 전략을 직접 만들지는 않겠지만, 새로운 전략이 출현하고 진화할 수 있는 조건을 만들기 위해서 일할 것이다.
(10) De-structure and disaggregate the organization
빛과 같은 속도로 왔다 가는 기회를 잡아채기 위해선, 조직은 반드시 신속하게 역량, 인프라, 그리고 자원을 재편할 수 있어야 한다. 불행하게도 많은 조직에서, 견고한 단위조직의 벽, 기능의 Silo, 그리고 정치적 봉건제가 기술과 자산의 신속한 방향변환을 방해한다. 수 백, 수 천의 종업원을 보유하고 있는 거대한 조직단위는 대규모의 집단사고를 이끌 때에 또 다른 위험을 내포한다. 더 적응력 있게 되려면, 기업은 반드시 스스로를 더 작은 단위조직으로 재편하고, 유동적이고, 프로젝트를 기반으로 하는 구조로 만들어야 한다.
- Part 3에서 계속..
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이러한 생각에 용기를 얻고, 학자, CEO, 컨설턴트, 창업자, 그리고 벤처 자본가들로 구성된 우리는 이렇게 자문했다: 본질에 일치하는 조직을 창조하기 위해서 해야 할 필요가 있는 것은? 미래 경영의 선구자를 위해서 핵심적인 최우선순위는 무엇이어야 하는가? 드러난 25개의 탐사항목은 상호 배타적이지도 않고, 철저하지도 않다. 최근의 경영모델은 쉽게 조각으로 부서질 수 없는 통합된 전체이다. 이것이 왜 많은 도전이 중복되어 있는지의 이유이다. 그러나 각각의 탐사 항목은 Management 2.0으로의 여정에 결정적인 통로를 비추어준다. 먼저 10가지가 가장 중요하다는 일반적인 합의가 있었다.
(1) Ensure that the work of management serves a higher purpose.
모든 기업들은 주주의 부를 극대화하기 위해 노력한다- 많은 관점에서 부적절한 목표. 감정적인 촉매로서, 부의 극대화는 인간의 에너지를 완전히 움직이는 힘이 부족하다. 사람이 기업의 파워에 대한 적법성(합법성)에 의문을 제시할 때에 부의 극대화는 충분히 방어하지 못한다. 그리고 일신(쇄신)을 불러일으키기에 특별하거나, 감동을 주지 않는다. 이러한 이유로, 미래의 경영방식은 반드시 사회적으로 중요하고, 고결하고 숭고한 목적을 달성하는데 초점을 맞추어야 한다.
(2) Fully embed the ideas of community and citizenship in management Systems
미래의 상호의존적인 세계에서는, 매우 협력적인 시스템이 승리-패배라는 적대적인 관계로 특징되는 조직을 능가할 것이다. 이미 오늘날, 기업의 지배구조는 대개 종업원과 지역공동체를 희생시켜서 고위 중역과 자본투자가와 같은 일부 그룹의 이해를 증진시킴으로써 갈등을 악화시킨다. 미래의 경영 시스템은 반드시 공동체 정신과 시민의식을 반영해야 하고, 그럼으로써 모든 이해관계자 집단의 상호의존성을 인식하도록 해야 한다.
(3) Reconstruct management’s philosophical foundations
미래의 조직은 관리상 탁월할 뿐만 아니라, 변화에 적응력이 있고, 혁신적이며, 영감을 고취시키고, 사회적으로 책임을 다하는 조직이어야 한다. 조직에게 이러한 속성을 불어넣기 위해서는, 학자들과 경영 실행가들은 반드시 경영의 버팀목을 다시 수립해야 한다. 그것은 인류학, 생물학, 디자인, 정치과학, 도시 계획, 그리고 신학과 같은 다양한 분야에서 새로운 원칙의 탐색을 요구할 것이다.
(4) Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
계층제도가 항상 인간조직의 특성이지만, Top-down 권위구조에서 발생된 부산물의 제한을 강조하는 need가 있다. 전형적인 문제로는, 새로운 사고(사상)을 희생시켜서 경험을 우위에 두는 일, 추종자들에게 리더를 선택하는 영향력을 제공하지 않으며, 역량의 차이에 의해서 정당화될 수 없는 파워의 불균형을 영속시키며, 반드시 분배되어야 할 때에 관리자로 하여금 권위를 축적하도록 하는 인센티브를 만들고, 공식적인 파워를 전혀 가지고 있지 않은 개인의 자긍심을 훼손시키는 것을 포함한다. 이러한 실패를 극복하기 위해서, 전통적인 조직 피라미드는(계급제도)는 지위와 영향력이 포지션보다는 기여도에 상응하는 곳에서의 "natural hierarchy"로 대체되어야 한다. 계층제도는 동태적일 필요가 있으며, 그래서 파워의 흐름은 신속하게 가치를 부여하는 사람들에게 향하게 한다. 마지막으로 유일한 계층제도보다, 각각이 몇 가지 핵심적인 활동무대에서 전문성(전문지식)의 척도인 많은 계층제도가 있어야 한다.
(5) Reduce fear and increase trust
명령-통제 시스템은 종업원의 헌신과 역량에 대한 깊은 불신을 반영한다. 그들은 또한 복종하도록 하는 방식으로 제재를 지나치게 강조하는 경향이 있다. 그것이 왜 그토록 많은 조직들이 이니셔티브를 착수하는데 주저하거나, 혹은 자신의 판단을 신뢰하는데 망설이는 불안한 종업원으로 가득 차있는지의 이유이다. 조직의 적응성, 혁신, 그리고 종업원 몰입은 높은 신뢰와 낮은 두려움의 문화에서만 번성할 수 있다. 그러한 환경에서는, 정보는 널리 공유되고, 논쟁의 여지가 있는 의견들도 자유롭게 표현되고, 위험감수는 장려된다. 불신은 사기를 꺾고, 두려움(공포)은 인간의 활동을 무력화시키고, 그래서 명령-통제 시스템은 미래의 경영 시스템을 비틀고 착취한다.
(6) Reinvent the means of control
전통적인 통제시스템은 높은 수준의 순응을 보장하지만, 종업원의 창의성, 창업가 정신, 몰입이 희생의 대가이다. 이러한 규율-대-혁신의 상쇄관계를 극복하기 위해서는, 미래의 통제 시스템은 Top-down식 감독에 덜 의존하고, 동료들의 검토에 더 의지할 필요가 있다. 미래의 통제 시스템은 규칙과 제한, 제재의 속박을 느슨하게 하면서, 공유가치와 열망의 힘을 활용해야 한다. 목표: 자율적인 종업원으로 가득 찬 조직.
(7) Redefine the work of leadership.
자연적인 계층제도는 자연적인 리더들을 요구한다- 이 말은, 공식적인 권위 없이도 다른 사람들을 동원할 수 있는 개인을 말한다. Management 2.0에서는, 리더들은 더 이상 원대한 상상력을 지닌 리더, 완벽하게 현명한 의사결정자, 그리고 냉혹하고 무정한 원칙주의자로 보이지 않을 것이다. 대신에, 그들은 더욱 더 사회적인 기획자(창조자), 헌법작성자, 그리고 기업가가 될 필요가 있을 것이다. 이러한 새로운 모델에서, 리더의 역할은 모든 종업원들이 협력하고, 혁신하고, 탁월하게 수행할 기회를 지니는 환경을 조성하는 일이다.
(8) Expand and exploit diversity
다양성은 종의 생존에 필수적일 뿐만 아니라, 기업의 영속성의 전제조건이기도 하다. 경험, 가치, 그리고 역량의 다양성을 받아들이고, 촉진하고, 이용하지 않는 조직은 전략적 쇄신의 필수적인 성분인 풍부한 아이디어, 의견, 실험을 발생시킬 수 없을 것이다. 미래의 경영시스템은 반드시 다양성, 의견차이, 그리고 개인의 차이를 최소한 순응, 합의, 응집력만큼 가치를 두어야 한다.
(9) Reinvent strategy making as an emergent process.
격동의 시대에서, 예측은 어렵고 장기계획의 가치는 제한되어 있다. Top-down의 분석적인 방법을 통해서 "한가지 최고의 전략"을 추구하는 경영 프로세스는 반드시 다양성(수 많은 의견을 발생시킨다), 선택(핵심적인 가정을 빠르게 테스트하기 위해서 저비용의 실험을 이용한다), 그리고 유치(시장에서 가장 큰 매력을 얻는 전략에 자원을 투입한다)의 생물학적 원칙에 기반한 모델에게 물려주어야 한다. 미래의 최고 경영자들은 전략을 직접 만들지는 않겠지만, 새로운 전략이 출현하고 진화할 수 있는 조건을 만들기 위해서 일할 것이다.
(10) De-structure and disaggregate the organization
빛과 같은 속도로 왔다 가는 기회를 잡아채기 위해선, 조직은 반드시 신속하게 역량, 인프라, 그리고 자원을 재편할 수 있어야 한다. 불행하게도 많은 조직에서, 견고한 단위조직의 벽, 기능의 Silo, 그리고 정치적 봉건제가 기술과 자산의 신속한 방향변환을 방해한다. 수 백, 수 천의 종업원을 보유하고 있는 거대한 조직단위는 대규모의 집단사고를 이끌 때에 또 다른 위험을 내포한다. 더 적응력 있게 되려면, 기업은 반드시 스스로를 더 작은 단위조직으로 재편하고, 유동적이고, 프로젝트를 기반으로 하는 구조로 만들어야 한다.
- Part 3에서 계속..
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본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다. 지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
Moon Shots for Management (part 1)
경영은 의심할 여지없이 인류가 발명한 가장 중요한 발명품의 하나이다. 지난 100년 이상 동안, 경영의 발전이- 인간의 노력을 결합하는데 사용된 구조, 프로세스, 기법- 경제 발전에 일조했다. 문제는, 경영에 가장 근본적인 획기적인 발견물이 이미 수 십 년 전에 생겨났다는 사실이다. 작업흐름 설계, 연간 예산 수립, 투자 효과분석, 프로젝트 관리, 사업부 제도, 브랜드 경영과 같은 필수불가결한 도구와 기법들이 1900년대 초에 등장했다. 사실 '현대" 경영의 기초는 1865년 미국 남북전쟁이 끝나기 전에 태어났던 Daniel McCallum, Frederick Taylor, Henry Ford와 같은 사람들에 의해서 고안되었다.
경영의 진화는 전통적인 S-곡선을 밟아갔다. 20세기 초 빠르게 시작된 이후, 혁신의 속도는 점차 줄어들었으며, 최근에는 기어갈 정도로 느렸다. 내연기관과 같이, 경영은 이제 신세대를 위해서 재 발명 되어야 하는 성숙 기술이다. 이런 마음을 가진, 일군의 학자 및 비즈니스 리더들이 2008년 5월 경영 재 발명을 위한 장기 계획(road map)을 수립하기 위해서 한 자리에 모였다.
<2008.5.28>
The Renegade Brigade
- Eric Abrahamson, Columbia Business School
- Chris Argyris, Harvard University
- Joanna Barsh, McKinsey & Company
- Julian Birkinshaw, London Business School
- Tim Brown, IDEO
- Lowell Bryan, McKinsey & Company
- Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School
- Yves Doz, Insead
- Alex Ehrlich, UBS
- Gary Hamel, The Management Lab
- Linda Hill, Harvard Business School
- Jeffrey Hollender, Seventh Generation
- Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson
- Kevin Kelly, Wired
- Terri Kelly, W.L. Gore & Associates
- Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business
- John Mackey, Whole Foods Market
- Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management
- Marissa Mayer, GoogleAndrew
- McAfee, Harvard Business School
- Lenny Mendonca, McKinsey & Company
- Henry Mintzberg, McGill University
- Vineet Nayar, HCL Technologies
- Jeffrey Pfeffer, Stanford University
- C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of Business
- J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Incorporated
- Keith Sawyer, Washington University in St. Louis
- Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT
- Rajendra Sisodia, Bentley University
- Tom Stewart, Booz & Company
- James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds
- Hal Varian, University of California, Berkeley
- Steven Weber, University of California, Berkeley
- David Wolfe, Wolfe Resources Group
- Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired)
이 그룹의 당장의 목표는 전세계에 흩어져 있는 경영 혁신가들의 에너지를 집중할 미래의 운명을 좌우할 난제의 목록을- 미래 경영 탐사- 만드는 일이었다. 참가자 중 일부는 최근에 21세기에 도전할 14개의 원대한 공학 과제를 - 인간의 뇌에 대한 분해공학, 의료 정보학, 탄소 제거 방법론 개발과 같은 Theme- 제안했던 미국 국립공학학회에 의해서 고취된 사람들이었다. 우리는 왜 이와 같은 수준의 대담한 목표에 헌신할 매니저와 경영학자는 없을까? 반신반의했다.
New Realities, New Imperatives
비록 우리는 각자 평상시의 경영에 대해 좌절했지만, 한 가지 믿음이 우리를 하나로 묶었다: 미래의 문제를 해결하도록 조직을 무장시키는 것이 현대산업을 태동케 한 것 못지않게 중요한 경영 혁명(개혁)을 필요로 한다.
경영은 당초에 두 가지 문제를 해결하기 위해 발명되었다: 첫째, 반 숙련의 종업원들이 뛰어나게, 성실하게, 그리고 효율적으로 반복적인 활동을 수행하도록 만드는 일; 둘째는, 복잡한 제품과 서비스가 대량생산이 가능한 방식으로 노력을 조정하는 일. 한 마디로, 문제는 능률과 범위이며, 해결방안은 계층제도, 더 분절된 목표, 정확한 역할의 정의, 그리고 정교화된 규칙과 절차를 지닌 관료주의였다.
오늘날의 매니저들은 변동이 심하고, 잘못을 허락하지 않는 환경의 산물인 새로운 문제에 직면하고 있다. 일부 가장 중요한 사항: 극심한 변화의 시기에, 어떻게 당신은 효율적인 조직이면서 동시에 복원력이 있고, 쉽게 변화에 적응해나가는 조직을 만들어야 하는가?
이러한 문제들을 성공적으로 해결하기 위해서는, 경영진과 전문가들은 먼저 Management 1.0이 -표준화, 전문화, 계층구조, 통제 그리고 주주이익의 최우선 추구를 최고의 원칙으로 삼았던 산업시대의 패러다임- 한계에 이르렀음을 시인해야 한다. 그들은 미래의 비즈니스의 필수적인 요소가 오늘날의 관료주의가 주입된 경영방식의 성과 외부에 놓여있다는 사실에 봉착한다
둘째, 그들은 기존의 질서와 체제에 대한 불만족을 억제하기 보다 양성해야 한다. 필요한 것은 약간은 정의로운 분노이다. 예를 들어, 왜 변화를 가져오기 위해서 성과의 위기에 둔감한 도구를 사용해야만 하는가? 왜 조직은 그토록 혁신보다 관리에 더 훌륭한가? 왜 그토록 많은 사람들이 영감을 주지 않는 기업에서 일하고 있는가? 왜 관리자의 첫 번째 자극이 시민의식의 책임을 포용하지 않고, 회피하려는데 있는가? 확실히 우리는 더 잘 할 수 있다.
마지막으로, 경영에 관심을 기울이고 있는 사람이라면 누구든지 더 높은 목표를 추구할 용기가 필요하다. 이것이 사람을 달에 보내는 일이던, 인간의 게놈(유전자 지도)를 밝혀내는 일이던, 혹은 지구의 비밀을 밝혀낼 수 있는 초대형 입자 가속기(Super-Collider)를 만드는 일이든 간에, 위대한 성취는 커다란 열망으로 시작된다. 경영에도 같은 진리가 통용된다. 너무도 자주 학자들은 최고의 관행(best practices) 그 이상을 넘어 살펴보는 대신에 최고의 관행을 체계적으로 정리하는데 경쟁하고 있다. 경영 실행가들은 더욱 더 "이것은 추구할 가치가 없나요?" 보다 "누가 이렇게 했나요?" 로 물어보는 쪽으로 치우쳐있다. 필요로 하는 것은 인간의 역량을 동원해서, 조직화하는 급진적으로 새로운 방식을 찾는데 동기를 고양시킬 대담한 목표이다.
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본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다.
지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
경영의 진화는 전통적인 S-곡선을 밟아갔다. 20세기 초 빠르게 시작된 이후, 혁신의 속도는 점차 줄어들었으며, 최근에는 기어갈 정도로 느렸다. 내연기관과 같이, 경영은 이제 신세대를 위해서 재 발명 되어야 하는 성숙 기술이다. 이런 마음을 가진, 일군의 학자 및 비즈니스 리더들이 2008년 5월 경영 재 발명을 위한 장기 계획(road map)을 수립하기 위해서 한 자리에 모였다.
<2008.5.28>
The Renegade Brigade
- Eric Abrahamson, Columbia Business School
- Chris Argyris, Harvard University
- Joanna Barsh, McKinsey & Company
- Julian Birkinshaw, London Business School
- Tim Brown, IDEO
- Lowell Bryan, McKinsey & Company
- Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School
- Yves Doz, Insead
- Alex Ehrlich, UBS
- Gary Hamel, The Management Lab
- Linda Hill, Harvard Business School
- Jeffrey Hollender, Seventh Generation
- Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson
- Kevin Kelly, Wired
- Terri Kelly, W.L. Gore & Associates
- Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business
- John Mackey, Whole Foods Market
- Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management
- Marissa Mayer, GoogleAndrew
- McAfee, Harvard Business School
- Lenny Mendonca, McKinsey & Company
- Henry Mintzberg, McGill University
- Vineet Nayar, HCL Technologies
- Jeffrey Pfeffer, Stanford University
- C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of Business
- J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Incorporated
- Keith Sawyer, Washington University in St. Louis
- Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT
- Rajendra Sisodia, Bentley University
- Tom Stewart, Booz & Company
- James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds
- Hal Varian, University of California, Berkeley
- Steven Weber, University of California, Berkeley
- David Wolfe, Wolfe Resources Group
- Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired)
이 그룹의 당장의 목표는 전세계에 흩어져 있는 경영 혁신가들의 에너지를 집중할 미래의 운명을 좌우할 난제의 목록을- 미래 경영 탐사- 만드는 일이었다. 참가자 중 일부는 최근에 21세기에 도전할 14개의 원대한 공학 과제를 - 인간의 뇌에 대한 분해공학, 의료 정보학, 탄소 제거 방법론 개발과 같은 Theme- 제안했던 미국 국립공학학회에 의해서 고취된 사람들이었다. 우리는 왜 이와 같은 수준의 대담한 목표에 헌신할 매니저와 경영학자는 없을까? 반신반의했다.
New Realities, New Imperatives
비록 우리는 각자 평상시의 경영에 대해 좌절했지만, 한 가지 믿음이 우리를 하나로 묶었다: 미래의 문제를 해결하도록 조직을 무장시키는 것이 현대산업을 태동케 한 것 못지않게 중요한 경영 혁명(개혁)을 필요로 한다.
경영은 당초에 두 가지 문제를 해결하기 위해 발명되었다: 첫째, 반 숙련의 종업원들이 뛰어나게, 성실하게, 그리고 효율적으로 반복적인 활동을 수행하도록 만드는 일; 둘째는, 복잡한 제품과 서비스가 대량생산이 가능한 방식으로 노력을 조정하는 일. 한 마디로, 문제는 능률과 범위이며, 해결방안은 계층제도, 더 분절된 목표, 정확한 역할의 정의, 그리고 정교화된 규칙과 절차를 지닌 관료주의였다.
오늘날의 매니저들은 변동이 심하고, 잘못을 허락하지 않는 환경의 산물인 새로운 문제에 직면하고 있다. 일부 가장 중요한 사항: 극심한 변화의 시기에, 어떻게 당신은 효율적인 조직이면서 동시에 복원력이 있고, 쉽게 변화에 적응해나가는 조직을 만들어야 하는가?
이러한 문제들을 성공적으로 해결하기 위해서는, 경영진과 전문가들은 먼저 Management 1.0이 -표준화, 전문화, 계층구조, 통제 그리고 주주이익의 최우선 추구를 최고의 원칙으로 삼았던 산업시대의 패러다임- 한계에 이르렀음을 시인해야 한다. 그들은 미래의 비즈니스의 필수적인 요소가 오늘날의 관료주의가 주입된 경영방식의 성과 외부에 놓여있다는 사실에 봉착한다
둘째, 그들은 기존의 질서와 체제에 대한 불만족을 억제하기 보다 양성해야 한다. 필요한 것은 약간은 정의로운 분노이다. 예를 들어, 왜 변화를 가져오기 위해서 성과의 위기에 둔감한 도구를 사용해야만 하는가? 왜 조직은 그토록 혁신보다 관리에 더 훌륭한가? 왜 그토록 많은 사람들이 영감을 주지 않는 기업에서 일하고 있는가? 왜 관리자의 첫 번째 자극이 시민의식의 책임을 포용하지 않고, 회피하려는데 있는가? 확실히 우리는 더 잘 할 수 있다.
마지막으로, 경영에 관심을 기울이고 있는 사람이라면 누구든지 더 높은 목표를 추구할 용기가 필요하다. 이것이 사람을 달에 보내는 일이던, 인간의 게놈(유전자 지도)를 밝혀내는 일이던, 혹은 지구의 비밀을 밝혀낼 수 있는 초대형 입자 가속기(Super-Collider)를 만드는 일이든 간에, 위대한 성취는 커다란 열망으로 시작된다. 경영에도 같은 진리가 통용된다. 너무도 자주 학자들은 최고의 관행(best practices) 그 이상을 넘어 살펴보는 대신에 최고의 관행을 체계적으로 정리하는데 경쟁하고 있다. 경영 실행가들은 더욱 더 "이것은 추구할 가치가 없나요?" 보다 "누가 이렇게 했나요?" 로 물어보는 쪽으로 치우쳐있다. 필요로 하는 것은 인간의 역량을 동원해서, 조직화하는 급진적으로 새로운 방식을 찾는데 동기를 고양시킬 대담한 목표이다.
- Part 2에서 계속..
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본 article은 런던비즈니스 스쿨의 게리하멜교수가 지난 2009년 2월 HBR에 게재한 논문이다.
지난 수년간 하멜교수는 경영의 새로운 전환기가 필요함을 주장하였으며 최근 들어 Management 2.0이라는 용어를 통해서 새로운 패러다임을 제시해나가고 있다. 본 article의 번역은 네이버 블로거인 msyeo81님께서 작업한 결과물이다.
-미래형 조직 기반, 엔터프라이즈2.0-
엔터프라이즈2.0이 기업 환경에 빠르게 흡수될 전망이다. 최근 삼성이 2.0 경영을 거론했고 세계적 PC업체인 델도 ’델2.0’이라는 기업전략까지 내놓았다. 또 최근에는 IT 거버넌스 기업인 한국컴퓨웨어가 ’컴퓨웨어 2.0’을 런칭하며 회사 전체를 새롭게 탈바꿈 시켜 높은 관심을 사기도 했다. 이 외에도 기업의 비즈니스 프로세스와 관련된 업무를 중심으로 한 기업용 애플리케이션 시장에서도 이런 엔터프라이즈 2.0 개념을 적극적으로 수용하고 있어 관련 시장이 뜨겁게 달아오르고 있다. <성현희 기자 ssung@ittoday.co.kr>
다른 많은 기업들이 2.0이라는 이름하에 많은 전략과 경영론을 펼치고 있다. 이는 모두 기존 프로세스를 최근 현황에 맞게 한 단계 업그레이드 하자는 것이 핵심이다. 최근 발표했던 한국컴퓨웨어의 자사 전략인 ’컴퓨웨어 2.0’을 살펴보더라도 단순한 캠페인이라 단발적인 프로젝트로 여겨지지 않는다.
컴퓨웨어는 ’컴퓨웨어 2.0’ 런칭을 시작으로 신규 기업 브랜드 전체성과 회사 전략을 도입, 이와 함께 회사 CI와 태그라인(‘We make IT rock around the world’), 사업하는 방식과 시장에 대응하는 방식, 본질까지 모두 새롭게 단장했다. 여기에 고객 중심의 혁신이 가장 중요한 핵심이다. 컴퓨웨어는 고객중심을 기반으로 재정비함으로써 보다 나은 서비스를 제공하는 것을 목표로 두고 있다.
이처럼 엔터프라이즈2.0은 기업의 가치창출 및 혁신과 밀접한 관계가 있다. 또 그 본질에는 사람이 핵심 요인으로 자리잡고 있다. 하지만 아직도 엔터프라이즈2.0을 기업이 어떻게 도입해야 할 것인지에 대한 고민은 아직도 많이 이뤄지고 있다.
특히 엔터프라이즈 2.0 관련 기술 도입에 앞서 기업 문화 부분에 대한 내용을 많이들 강조한다. 전통적으로 소프트웨어 관리는 수직적(top-down)방식으로 이뤄져 왔다. 중앙에서 관리가 이뤄져 위에서 시키면 아래서는 따라하는 식이었다. 하지만 엔터프라이즈2.0 소프트웨어의 구현은 수평적(bottom-up)방식이다. 누군가가 블로그를 제작하면 다른 직원이 이 블로그에 주석을 달고 링크나 태그를 걸어서 점차적으로 공유가 이뤄지는 식이다. 때문에 일반적으로 국내 기업환경에 엔터프라이즈 2.0 기술 도입 이전에 이를 받아들일 수 있는 기업 문화가 형성되지 않으면 성공하기 어렵다고 하는 이유도 여기에 있다. 즉, 수직적 문화를 버리고 수평적 문화를 받아들여야 한다는 말이다.
한편 국내에서는 엔터프라이즈2.0이 유비쿼터스 사회 환경에서 기업들에게 새로운 기회와 진화방법을 제시할 것이란 기대가 늘어나고 있다. 대표적으로 서비스지향아키텍처(SOA)를 비롯해 KM, BPM, SaaS 등이 있다. 이 중에서도 지식경영은 엔터프라이즈2.0의 필수요소로 떠오르고 있다. 이에 국내 KM 업체들은 그동안 개발한 시스템을 ’엔터프라이즈2.0’에 적용해 시장 공략에 적극 나서고 있는 있다.
업무프로세스관리(BPM)도 웹2.0 확산이 본격화하면서 BPM과 웹2.0을 결합해 BPM2.0으로 진화시켜 엔터프라이즈2.0 세몰이에 열심이다. 김형곤 투비소프트 사장은 “소프트웨어 업계는 엔터프라이즈2.0 시대에 발맞춰 협업 기능을 강화한 새로운 형태의 제품을 내놓고 SW2.0 시대를 열어가고 있다”고 강조했다.
엔터프라이즈 2.0 관련 솔루션이 이처럼 연이어 등장하면서 더욱 강조되고 있는 것이 바로 기업 문화가 이를 받아들일 수 있느냐는 것이다. 때문에 업계 전문가들은 "국내 기업문화에서 참여와 공유, 개방, 협업을 제대로 이뤄내기 위해서는 무엇보다 국내 기업들은 ’엔터프라이즈2.0’에 대한 자기해석부터 해야 할 것"이라고 조언한다.
단순히 다른 기업들이 도입하니깐, 유행처럼 너도나도 해보자 식은 위험하다. 엔터프라이즈2.0은 새로운 IT기술이나 솔루션이 아닌 비즈니스 개념으로 접근하는 것이기 때문에 더욱 이 부분을 간과해서는 안 된다.
<표> 엔터프라이즈 2.0 기업의 특징
출처 : 아이티뉴스
다른 많은 기업들이 2.0이라는 이름하에 많은 전략과 경영론을 펼치고 있다. 이는 모두 기존 프로세스를 최근 현황에 맞게 한 단계 업그레이드 하자는 것이 핵심이다. 최근 발표했던 한국컴퓨웨어의 자사 전략인 ’컴퓨웨어 2.0’을 살펴보더라도 단순한 캠페인이라 단발적인 프로젝트로 여겨지지 않는다.
컴퓨웨어는 ’컴퓨웨어 2.0’ 런칭을 시작으로 신규 기업 브랜드 전체성과 회사 전략을 도입, 이와 함께 회사 CI와 태그라인(‘We make IT rock around the world’), 사업하는 방식과 시장에 대응하는 방식, 본질까지 모두 새롭게 단장했다. 여기에 고객 중심의 혁신이 가장 중요한 핵심이다. 컴퓨웨어는 고객중심을 기반으로 재정비함으로써 보다 나은 서비스를 제공하는 것을 목표로 두고 있다.
이처럼 엔터프라이즈2.0은 기업의 가치창출 및 혁신과 밀접한 관계가 있다. 또 그 본질에는 사람이 핵심 요인으로 자리잡고 있다. 하지만 아직도 엔터프라이즈2.0을 기업이 어떻게 도입해야 할 것인지에 대한 고민은 아직도 많이 이뤄지고 있다.
특히 엔터프라이즈 2.0 관련 기술 도입에 앞서 기업 문화 부분에 대한 내용을 많이들 강조한다. 전통적으로 소프트웨어 관리는 수직적(top-down)방식으로 이뤄져 왔다. 중앙에서 관리가 이뤄져 위에서 시키면 아래서는 따라하는 식이었다. 하지만 엔터프라이즈2.0 소프트웨어의 구현은 수평적(bottom-up)방식이다. 누군가가 블로그를 제작하면 다른 직원이 이 블로그에 주석을 달고 링크나 태그를 걸어서 점차적으로 공유가 이뤄지는 식이다. 때문에 일반적으로 국내 기업환경에 엔터프라이즈 2.0 기술 도입 이전에 이를 받아들일 수 있는 기업 문화가 형성되지 않으면 성공하기 어렵다고 하는 이유도 여기에 있다. 즉, 수직적 문화를 버리고 수평적 문화를 받아들여야 한다는 말이다.
한편 국내에서는 엔터프라이즈2.0이 유비쿼터스 사회 환경에서 기업들에게 새로운 기회와 진화방법을 제시할 것이란 기대가 늘어나고 있다. 대표적으로 서비스지향아키텍처(SOA)를 비롯해 KM, BPM, SaaS 등이 있다. 이 중에서도 지식경영은 엔터프라이즈2.0의 필수요소로 떠오르고 있다. 이에 국내 KM 업체들은 그동안 개발한 시스템을 ’엔터프라이즈2.0’에 적용해 시장 공략에 적극 나서고 있는 있다.
업무프로세스관리(BPM)도 웹2.0 확산이 본격화하면서 BPM과 웹2.0을 결합해 BPM2.0으로 진화시켜 엔터프라이즈2.0 세몰이에 열심이다. 김형곤 투비소프트 사장은 “소프트웨어 업계는 엔터프라이즈2.0 시대에 발맞춰 협업 기능을 강화한 새로운 형태의 제품을 내놓고 SW2.0 시대를 열어가고 있다”고 강조했다.
엔터프라이즈 2.0 관련 솔루션이 이처럼 연이어 등장하면서 더욱 강조되고 있는 것이 바로 기업 문화가 이를 받아들일 수 있느냐는 것이다. 때문에 업계 전문가들은 "국내 기업문화에서 참여와 공유, 개방, 협업을 제대로 이뤄내기 위해서는 무엇보다 국내 기업들은 ’엔터프라이즈2.0’에 대한 자기해석부터 해야 할 것"이라고 조언한다.
단순히 다른 기업들이 도입하니깐, 유행처럼 너도나도 해보자 식은 위험하다. 엔터프라이즈2.0은 새로운 IT기술이나 솔루션이 아닌 비즈니스 개념으로 접근하는 것이기 때문에 더욱 이 부분을 간과해서는 안 된다.
<표> 엔터프라이즈 2.0 기업의 특징
출처 : 아이티뉴스
성과 지향적 지식경영, E2.0 기술로 핵심 지식 확보해야
김효근 교수, KM & ECM 컨퍼런스2009서 강연
"환경 변화에 따른 지식경영을 위해서는 Enterprise 2.0(E 2.0) 기술을 적극 활용하고 핵심 지식을 효과적으로 확보하는 것이 중요합니다."
김효근 이화여대 교수는 1일 개최된 KM & ECM 컨퍼런스 2009 행사에서 ’성과 지향적 통합 지식경영 방법론으로의 진화: P=TC²’란 강연을 통해 이같이 강조했다.
강연 요지를 간추려 소개한다. <편집자>
관리되지 않는 비정형 정보가 지속적으로 증가하고 대부분의 비정형 정보가 관리되지 않고 있다.
또 웹 2.0 기술이 등장하면서 위키, 블로그, SNS 등을 기업 내부에 적용하기 시작했고, E 2.0과 같은 효과적인 지식관리를 위한 도구의 수도 증가하고 있다.
늘어나는 비정형 정보 속에서 비전/전략 달성을 위한 핵심지식을 효과적으로 확보하는 일이 점차 중요해지고 있다.
이 같은 지식경영 추진 환경 변화에 대응하기 위해 조직 내 존재하는 비정형 정보 관리 수준을 지속적으로 높여야 한다.
이를 위해 E2.0기술을 활용할 것을 제안한다. 이 기술을 활용했음에도 불구하고 비정형정보가 지속적으로 증가할 가능성을 배제할 수 없다.
그러나 이 같은 환경속에서도 비전/전략 달성을 위해서는 핵심지식을 효과적으로 확보하는 것이 중요하다.
또 핵심 지식의 효율적인 공유/창출을 위해 효과적인 지식경영 도구를 통합적으로 활용할 필요가 있다.
핵심지식의 지속적 확보를 위해서는 비전→전략→핵심활동(CST: Critidal Success Tasks)→핵심지식→핵심성과(KPI)→평가/보상 등의 순환 구조가 이뤄져야 된다.
이 가운데 핵심활동을 완성하기 위해 E2.0기술을 활용한다면 비정형 정보 관리수준을 향상시킬 수 있다.
특히 성과 지향적 통합 지식경영을 이룩하기 위해서는 비전/전략 달성을 지원하는 핵심지식의 도출/관리를 궁극적 목표로 하고 조직내 발생하는 비정형 정보의 통합적 관리를 모색해야 된다.
이를 위해서는 ▲전략 ▲제도/문화 ▲지식콘텐츠 ▲시스템 등에 대한 지식경영이 필요하다.
정순애 기자 queen2120@ittoday.co.kr
기사원문 아이티뉴스
"환경 변화에 따른 지식경영을 위해서는 Enterprise 2.0(E 2.0) 기술을 적극 활용하고 핵심 지식을 효과적으로 확보하는 것이 중요합니다."
김효근 이화여대 교수는 1일 개최된 KM & ECM 컨퍼런스 2009 행사에서 ’성과 지향적 통합 지식경영 방법론으로의 진화: P=TC²’란 강연을 통해 이같이 강조했다.
강연 요지를 간추려 소개한다. <편집자>
관리되지 않는 비정형 정보가 지속적으로 증가하고 대부분의 비정형 정보가 관리되지 않고 있다.
또 웹 2.0 기술이 등장하면서 위키, 블로그, SNS 등을 기업 내부에 적용하기 시작했고, E 2.0과 같은 효과적인 지식관리를 위한 도구의 수도 증가하고 있다.
늘어나는 비정형 정보 속에서 비전/전략 달성을 위한 핵심지식을 효과적으로 확보하는 일이 점차 중요해지고 있다.
이 같은 지식경영 추진 환경 변화에 대응하기 위해 조직 내 존재하는 비정형 정보 관리 수준을 지속적으로 높여야 한다.
이를 위해 E2.0기술을 활용할 것을 제안한다. 이 기술을 활용했음에도 불구하고 비정형정보가 지속적으로 증가할 가능성을 배제할 수 없다.
그러나 이 같은 환경속에서도 비전/전략 달성을 위해서는 핵심지식을 효과적으로 확보하는 것이 중요하다.
또 핵심 지식의 효율적인 공유/창출을 위해 효과적인 지식경영 도구를 통합적으로 활용할 필요가 있다.
핵심지식의 지속적 확보를 위해서는 비전→전략→핵심활동(CST: Critidal Success Tasks)→핵심지식→핵심성과(KPI)→평가/보상 등의 순환 구조가 이뤄져야 된다.
이 가운데 핵심활동을 완성하기 위해 E2.0기술을 활용한다면 비정형 정보 관리수준을 향상시킬 수 있다.
특히 성과 지향적 통합 지식경영을 이룩하기 위해서는 비전/전략 달성을 지원하는 핵심지식의 도출/관리를 궁극적 목표로 하고 조직내 발생하는 비정형 정보의 통합적 관리를 모색해야 된다.
이를 위해서는 ▲전략 ▲제도/문화 ▲지식콘텐츠 ▲시스템 등에 대한 지식경영이 필요하다.
정순애 기자 queen2120@ittoday.co.kr
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